الگو اسکرام
اسکرام یک روش چابکِ تکرارشونده و افزایشی برای مدیریت پروژه است که معمولاً در الگوی تولید نرم‌افزار چابک به عنوان نوعی متدولوژی توسعه نرم‌افزار دیده میشود. با اینکه روش اسکرام در واقع برای مدیریت محصولات تولید و توسعه پروژه‌ها پیشنهاد شده بود، اما استفاده آن در مدیریت پروژه‌های تولید نرم‌افزار متمرکز شد؛ همچنین امکان دارد جهت مدیریت تیم نگهداری نرم‌افزار، مدیریت پروژه‌ها یا برنامه‌های عمومی مدیریت خط مشی‌ها استفاده شود.
الگوهای بهبودسازی
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه سازی (CMMI)
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه‌سازی (CMMI) یکی از الگوهای پیشنهادی و تکنیک‌های پیشتاز است. ارزیابی سازمان‌های مستقل و رتبه‌بندی در مورد کیفیت چگونگی تعریف فرایندهای آن سازمان‌ها را دنبال میکند، نه بر کیفیت خود فرایندها یا نرم‌افزار تهیه شده است. الگوی CMMI جایگزین الگوی CMM شده است.
ایزو ۹۰۰۰
ایزو ۹۰۰۰ یک استاندارد رسمی سازماندهی فراینده ساخت محصولات و روشی برای مدیریت و نظارت پیشرفت کارهاست. در اصل این استاندارد برای بخش تولید وساخت(صنعتی) ایجاد شد.ایزو ۹۰۰۰ همچنین برای فرایند تولید نرم‌افزار نیز به خوبی استفاده شده.مانند الگو CMMI مدرک ایزو ۹۰۰۰ هیچ تضمینی راجع به کیفیت نتایج نهایی ندارد و فقط فرایندهای کاری را فرموله و قالب استاندارد رسمی می دهد.
ایزو ۱۵۵۰۴
ایزو ۱۵۵۰۴ که با عنوان فرایند تشخیص و تعیین بهبود قابلیت نرم‌افزار (به انگلیسی: Software Process Improvement and Capability Determination)(مخفف انگلیسی: SPICE) نیز شناخته میشود، چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای نرم‌افزار است. این استاندارد تنظیمات قالب روشنی برای مقایسه فرایندها به شمار می‌رود. SPICE خیلی شبیه CMMI استفاده میشود. فرایندهای این الگو برای مدیریت، کنترل، راهنمایی و نظارت تولید نرم‌افزار است. این الگو جهت سنجش سازماندهی تولید و توسعه یا تیم پروژه بصورت واقعی در طول مدت تولید نرم‌افزار استفاده میشود. تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای شناسایی نقاط ضعف و حرکت به سمت بهبود پروژه استفاه میشود. همچنین برای تشخیص نقاط قوت پروژه که می تواند برای سازمان یا تیم پروژه ادامه پیدا کند یا برای امور مشترک یکپارچه شود.
برنامه‌ریزی
برنامه ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتهای پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:
تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.
برنامه ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.
مدیران، برنامه ریزی و تصمیم گیری
تصمیم گیری، رکن اساسی تمام وظایف مدیریتی و در عین حال، مبنای برنامه ریزی است چرا که نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد. به عبارت بهتر، تصمیم گیری، هسته مرکزی مدیریت است که در تمامی وظایف دیگر، نموددارد، به همین دلیل برخی (مانند هربرت سایمون) مدیریت و تصمیم گیری را دو واژه مترادف می دانند!
به جرأت می توان گفت برنامه ریزی و تصمیم گیری، برای نیل به اهداف سازمان مکمل اند اما نوع اتخاذ تصمیم نیز نقش به سزایی ایفا می کند با وجودی که تصمیم گیری به کلیه وظایف مدیریتی مربوط می شود، اما اساس برنامه ریزی به شمار می آید و نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد بدون اینکه تصمیمی گرفته شده باشد. از این رو، تصمیم گیری از ارکان اساسی فعالیت های مدیریتی به شمار می رود چرا که هر مدیری برای اجرای هریک از وظایف خود، همواره با مواردی مواجه می شود که نیاز به تصمیم گیری دارد.
برنامه ریزی به عنوان وظیفه مدیران
برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها ارتباطی تنگاتنگ دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه ریزی در سراسر زندگی فردی و سازمانی تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن ایجاد می شود. به نوعی، تحقق اهداف فردی و سازمانی، مستلزم برنامه ریزی است. نیاز به برنامه ریزی از آنجا است که همه سازمان ها با فعالیت در محیطی پویا، مترصد آن هستند که منابع محدودشان را برای رفع نیازهای متنوع و فزاینده خود صرف نمایند و این پویایی محیط و وجود تلاطم و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید.
با پذیرفتن اصول پنج گانه مدیریتی، و مبنای برنامه ریزی برای این اصول، به این اجماع نظر می رسیم که برنامه ریزی، فرایندی است دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم هاکه در این فرایندی، مراحل مشخص و بهم پیوستهای برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها وجود دارد. طی این فرایند، به پیش بینی و تدوین فعالیت هایی پرداخته می شود که باید در جهت نیل به اهداف سازمانی صورت گیرد. به عبارت بهتر در فرایند برنامه ریزی، به: چه کسی؟ کجا؟ کِی؟ چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟ پرداخته می شود و پاسخ به این پرسش ها به انتخاب مأموریت ها، هدف ها و اقداماتی برای نیل به آنها می انجامد که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف است. برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت های پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
تعریف برنامه ریزی
نگاهی به واژه نامه های عمومی و تخصصی، کافی است تا تعاریفی از این دسته را پیش روی ما قرار دهد. اغلب واژه نامه های عمومی برنامه ریزی را کار یا فعالیت برنامه ریز؛ شکل گیری برنامه ها؛ ساخت یا ترسیم یک طرح یا نمودار؛ کشیدن طرح، طراحی، تدبیر کردن دانسته‌اند واژه نامه های تخصصی نیز آن را، شیوه و فرایند سیستماتیک و گام به گامی دانسته اند که به تعریف، ایجاد و ترسیم فعالیت های ممکنی می پردازد که با نیازها، علایق و مشکلات موجود یا آینده مطابقت داشته باشند
به عبارت دیگر، برنامه ریزی فرایندی است منظم مداوم وحساب شده ومنطقی جهت دار و دورنگر به منظورهدایت وارشاد فعالیتهای جمعی برای رسیدن به هدف مطلوب است .برنامه ریزی بایدمداومت داشته باشد. اهداف برنامه ریزی به شرح زیراست 1)پیش بینی آینده: برنامه آینده نگر 2)برنامه ساختن وشکل دادن به آینده: برنامه آینده ساز 3)برنامه برای انتخاب یک شکل خاص برای آینده :آینده گزین.
متخصصین ، برنامه ریزی را با توجه به حوزه ی فعالیت خود تعریف نموده اند. این واژه، در زمینه علوم و فنون بیشتر با واژه طراحی (designing) عجین شده. هر چند که:این برداشت تقلیل گرایانه و البته این واژه در متون مدیریتی جایگاهی ندارد!
مزایای برنامه ریزی
برخی از مزایای برنامه ریزی عبارتند از:
افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان
ایجاد فرصتِ اجرای منظم تصمیم ها
صرفه اقتصادی
انطباق با شرایط متغیر محیطی
استفاده صحیح از منابع
فراهم شدن ابزارهای کنترل
امکان سنجش میزان پیشرفت
آگاهی کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود
تقویت کار گروهی
رسیدن به اهداف شخصی
چالش های برنامه ریزی:
چالش های عمده برنامه ریزی از دید برخی منتقدان این امر عبارتند از:
1. حوادث غیر منتظره ای که می تواند تمام پیش بینی ها را نقش بر آب کند! 2.عوض شدن فکر
تغییر رویه هایی که ممکن است مقاومت ایجاد نماید.
1. صرف هزینه و وقت. 2. محدودیت های کوتاه مدت و مقطعی.
تصمیم گیری
واژه تصمیم در لغت به معنای عزم و اراده به انجام کاری است و از دید علم مدیریت، به معنای انتخاب یک راه از راه های مختلف و در حقیقت، انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف است. تصمیم گیری، بیش از آنکه کاری ساده باشد، فرایندی مرحله دار است.
گونه شناسی تصمیم گیری
گونه های مختلفی از تصمیم گیری را از دیدگاه های مختلف می توان شناسایی نمود. برخی از این گو نه ها عبارتند از:
تصمیم گیری به اعتبار برنامه (برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده)
تصمیم گیری به اعتبار میزان اطلاعات
تصمیم گیری به اعتبار تصمیم گیرنده (فردی و گروهی)
تصمیم گیری به اعتبار درجه استقلال
تصمیم گیری به اعتبار میزان ساختار یافتگی
سایر موارد
مراحل تصمیم گیری
برآیند نسبتاً کلی از مراحلی که برای فرایند تصمیم گیری در متون مختلف طرح شده است را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:
اطمینان از وجود نیاز به تصمیم
تعیین معیارهای تصمیم گیری
تشخیص میزان اهمیت معیارها
کشف راه حل ها
ارزیابی راه حل ها
انتخاب بهترین راه حل
برنامه‌سازی مفرط
برنامه‌سازی مفرط (به انگلیسی: extreme programming) که به اختصار XP نیز خوانده میشود، یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار است که در آن هدف افزایش کیفیت نرم‌افزار و پاسخگویی به نیازمندیهای در حال تغییر کاربر است. به عنوان گونه‌ای از توسعه چابک نرم‌افزار (agile software development) از انتشار (release)های متناوب در چرخه‌های کوتاه توسعه با هدف بهبود قابلیت تولید و معرفی نقاط کنترلی (Check Point) برای تطابق با نیازمندیهای جدید کاربر، دفاع میکند.
اسکرام
چارچوب یا فرایند مدل اسکرام یک چارچوب تکرارپذیر و افزایشی برای کنترل پروژه (مدیریت نرم‌افزار) است که معمولاً در زیر شاخه مدل فرایند تولید نرم‌افزار چابک و سریع است. و یک نوع مدل تولید نرم‌افزار در مهندسی نرم‌افزار بحساب می‌رود.اسکرام یک چارچوب تولید نرم‌افزار از سری روشهای تفکر چابک (Agile) می‌باشد. اسکرام یک چارچوب یا فرایند؟ مسئله این است، دراین موضوع کاملاً بین متخصصان اسکرام دوگانگی وجود دارد. اشخاصی مانند کن شوئبر (مبدع اسکرام) دائماً از لفظ چارچوب(framework) استفاده می‌کنند و تاکید می‌نمایند که همه باید این مورد را قبول داشته باشند ولی بعضی دیگر از دوستان از لفظ فرایند و یا متدولوژی برای اسکرام استفاده می‌کنند.
تاریخچه
این روش در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا بعنوان یک خط مشی جدید برای تولید نرم‌افزارهای تجاری که باید قابلیت سرعت در تولید و انعطاف پذیری را داشته باشند، عرضه شده گردید. اسم اسکرام از یک نوع بازی در فوتبال راگبی آمده است
اسکرام (Scurm) یک متدولوژی افزایشی (Incremental) برای مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است و از رده متدولوژی‌های Agile محسوب میشود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد و بعدها در سال ۱۹۹۱ توسط Stahl و Degrace توسعه داده شد. درسال ۱۹۹۵ این متدولوژی توسط Ken Schwober و Jeff Stherland بعنوان یک متدولوژی رسمی برای تولید نرم‌افزار بکار گرفته شد.
مشخصات
با اینکه روش اسکرام در واقع یک روش برای کل فرایند تولید نرم‌افزار در پروژه‌ها به شمار می‌رود اما اختصاصاً برای کنترل پروژه نرم‌افزار استفاده میگردد، همچنین امکان استفاده از این روش در نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزار به عنوان برنامه و خط مشی عمومی وجود دارد.
اسکرام دربردارنده مجموعه‌ای از روش (Practice)ها و نقش‌های از قبل تعریف شده است اما سه ویژگی است که پایه‌های وجودی اسکرام هستند:
۱- شفافیت و روشنی Transparency: یعنی اینکه تمام جنبه‌های مختلف فرایند که بر خروجی آن اثر می‌گذارد بایستی برای آنهایی که فرایند را کنترل می‌کنند مشهود و قابل دید باشد. نه فقط این جنبه‌ها باید شفاف باشد بلکه بایستی مشخص و معلوم هم باشند یعنی اگر کسی که فرایند را ممیزی میکند تشخیص دهد که چه چیزی انجام شده، این باید مطابق با تعریف انجام شده Done از دید تمام افراد درگیر در پروژه باشد. اگر توافقی بین همه طرف‌های درگیر در پروژه بر سر معانی و مفاهیم نباشد، مشهود بودن اینکه یک قابلیت یا ویژگی انجام شده یا خیر، دیگر محلی از اعراب ندارند.
۲- ممیزی و وارسی Inspection: جنبه‌های مختلف فرایند تولید نرم‌افزار بایستی مدام به اندازه‌ای در حال وارسی و چک باشند که انحرافات فرایند قابل تشخیص باشد.
۳- انطباق Adaption: اگر بازرس و ممیز فرایند پس از بازرسی فرایند، تشخیص داد که یک یا چند جنبه از فرایند خارج از حدود قابل قبول است و باعث غیر قابل پذیرش شدن محصول تولیدی میشود، آن شخص باید فرایند یا آنچه که فرایند بر روی آن انجام میشود را تنظیم و تعدیل کند. این کار باید در سریعترین زمان ممکنه انجام شود تا از انحرافات بیشتر جلوگیری شود.
نقشها
نقش‌های عمده در اسکرام عبارتند از:
ScrumMaster که وظیفه نگهداری و حفظ فرایند را برعهده دارد.
Product Owner که نماینده ذینفعان (Stakeholders)های پروژه و business است.
Team Member عضوی از یک گروه cross-function است که معمولاً بیش از ۷ نفر نیستند. این افراد عملیات تحلیل٫ طراحی٫ پیاده سازی، تست و... را انجام می‌دهند.
تعریف هر نوع نقش یا سمت به جز سه نقش گفته شده در اسکرام ممنوع است. به عنوان مثال اعضای تیم نمی‌توانند سمت‌های متفاوتی داشته باشند.
روند کار اسکرام
مثل تمام متدولوژی‌های Incremental و Iterative اینجا هم ما دوره‌های زمانی یا iteration داریم که در طی آنها محصول نهایی پروژه بتدریج تکمیل میشود. این دوره‌های زمانی را در اسکرام اصطلاحاً sprint نامیده می‌شوند.
در طی یک Sprint که معمولاً یک دوره دو تا چهار هفته است (طول دوره را تیم مشخص میکند) اعضاء تیم یک محصول بالقوه قابل ارائه و قابل استفاده را تدریجاً تولید می‌کنند. بطور رسمی دوره هر sprint یک ماه یا سی روز در نظر می‌گیرند.
مجموعه ویژگی‌هایی از محصول نهایی پروژه که در یک sprint محقق میشود از یک Requirements Repository بنام Sprint Backlog استخراج میشود.
اصطلاح Product Backlog نامی است که به بانک اطلاعاتی نیازمندهای عملیاتی و غیر عملیاتی کل یک پروژه اطلاق میشود و در حقیقت مجموعه‌ای اولویت بندی شده از نیازمندیهای سطح بالای سیستمی است که در نهایت بایستی تحویل داده شود.
Sprint Planning Meeting
مواردی از Product Backlog که در طی یک sprint بایستی انجام شود در طول جلسه برنامه ریزی sprint مشخص میشود. اصطلاحاً این جلسه را Sprint Planning Meeting می‌نامند.
در طول این جلسه، Product Owner اعضاء تیم را دربارهٔ مواردی از Product Backlog محصولی که می‌خواهند تکمیل شود، آگاه میکند. سپس اعضاء تیم مشخص می‌کنند که چه مقدار از موارد مشخص شده توسط Product Owner را می‌توانند در این sprint انجام دهند و چه میزان از آنرا در sprintهای بعدی.
مواردی از Product Backlog که قرار است در یک Sprint انجام شود را اصطلاجاْ Sprint Backlog می‌نامند. مفاد Sprint Backlog در واقع توافقی است بین اعضاء تیم و Product Owner برای انجام بخشی از نیازمندیهای پروژه در طول sprint جاری و بهرحال طبیعی است که بعد از تصویب شدن مفاد یک sprint، هیچکس نمیتواند آنرا در طول sprint تغییر دهد. در طول دوره، نیازمندیهای لحاظ شده در Sprint Backlog از Product Backlog بر داشته می‌شوند. اما امکان دارد به دلایلی که در ادامه می‌آید این نیازمندیهای دوباره به Product Backlog برگردد.
مانند تمام متدولوژی‌های iterative توسعه نرم‌افزار در اسکرام نیز Time Boxed است، به این معنی که sprint بایستی دقیقاً سروقت تمام شود و اگر نیازمندیهای اشاره شده در Spring Backlog به هر علتی تکمیل نشده باشند آنها را کنار گذاشته و دوباره وارد Product Backlog می‌کنند.
بعد از خاتمه یک sprint، اعضاء تیم طی جلسه‌ای به Product Owner و سایر ذینفعان پروژه نشان می‌دهند که چکار کرده‌اند و چطور از نسخه جاری نرم‌افزار میشود استفاده کرد.
در ساده‌ترین روش معمولاً از نرم‌افزارهای صفحه گستره (Spread Sheet) همچون LibreOffice Calc یا Microsoft Excel برای ساختن و نگهداری Product Backlog و Sprint Backlog استفاده میشود، اما می‌توان از طیف وسیعی از ابزارهای نرم‌افزاری که برای استفاده در تیمهای Agile نوشته شده‌اند نیز استفاده کرد.
توسعه‌دهنده نرم‌افزار
تولیدکننده نرم‌افزار یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار (به انگلیسی: Software developer) در مبحث توسعهٔ نرم‌افزار به هر کسی اطلاق میشود که بخشی از فرایند تولید نرم‌افزار را برعهده داشته باشد. یعنی هر یک از موقعیت‌های زیر جزو توسعه‌دهندگان محسوب می‌شوند:
مدیر پروژهٔ نرم‌افزار
تحلیل‌گر کسب و کار نرم‌افزار
طراح نرم‌افزار
برنامه‌نویس
آزمون‌گر نرم‌افزار
برای هر برنامه یا نرم‌افزاری ممکن است تمام یا بخشی از اعضای این تیم حاضر باشند.
توسعه نرم‌افزاری چابک
توسعه چابک نرم‌افزار یا توسعه نرم‌افزاری چابک گروهی از متدهای توسعهٔ نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی است که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیمهای مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی و رویکرد زمان بسته‌بندیِ تکرارشونده را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت میکند. در واقع چابک‌سازی یک چارچوب مفهومی است که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخهٔ توسعه را بهبود می‌بخشد. مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱ این اصطلاح را معرفی کرد.
تاریخچه
سوابق
متدهای توسعهٔ افزایشی نرم‌افزار به سال ۱۹۵۷ برمی‌گردند. در سال 1974، E.A. Edmonds در مقاله‌ای فرایند توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار را معرفی کرد. همزمان و به طور مستقل متدهای مشابه توسعه یافت و توسط مرکز توسعهٔ سیستم‌های شرکت تلفن نیویورک زیر نظر Dan Gielan گسترش یافت. اوایل دههٔ 1970، Tom Gilb شروع به انتشار مفاهیمی در مورد کنترل تحولی پروژه (EVO) کرد، که به مهندسی رقابتی توسعه یافت. در طول نیمه تا انتهای دههٔ 1970 Gielan به طور گسترده در ایالات متحده در مورد این متدولوژی، تجارب و فواید آن سخنرانی‌هایی ارائه داد.
متدهای توسعهٔ به اصطلاح چالاک و چابک نرم‌افزار اواسط دههٔ ۱۹۹۰ به صورت یک عکس‌العمل در مقابل متدهای سنگین آبشاری مطرح شد، که توسط منتقدان آن به صورت یک مدل توسعهٔ به شدت منظم، دسته‌بندی‌شده، میکرو مدیریتی و آبشاری توصیف شده است. استدلال‌کنندگان متدهای چالاک و چابک ادعا می‌کنند، این متدها به منزلهٔ بازگشت به تجارب توسعهٔ نرم‌افزار در اوایل تاریخ هستند. پیاده‌سازی‌های اولیهٔ متدهای چابک، شامل Rational Unified Process (1994)، Scrum (1995)، Crystal Clear، برنامه‌نویسیExtreme (1996)، توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار، توسعهٔ ویژگی‌محور و متد توسعهٔ سیستم‌های دینامیک (DSDM، 1995) میشود. بعد از انتشار مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱، اکنون این‌ها به طور معمول به متدولوژی‌های چابک برمی‌گردند.
مانیفست چابک
در فوریهٔ ۲۰۰۱، تعداد ۱۷ توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، در Snowbird یوتا ملاقاتی داشتند تا در مورد متدهای توسعه‌ی چالاک گفتگو کنند.
آنها برای توصیف رویکردی که اکنون به عنوان «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» شناخته میشود، مانیفستی برای توسعه‌ی چابک نرم‌افزار منتشر کردند. بعضی از نویسندگان این مانیفست اتحاد Agile را ایجاد کردند ، یک سازمان غیرانتفاعی که توسعه‌ی نرم‌افزار را بر اساس اصول مانیفست ترویج می‌دهند.
تمام مانیفست چابک به شرح زیر است:
ما با توسعه نرم‌افزار و کمک به دیگران در انجام آن، در حال کشف راه های بهتری برای توسعه نرم‌افزار هستیم. از این کار به ارزش های زیر میرسیم :
۱- افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
۲- نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
۳- مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
۴- پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
با آنکه موارد سمت چپ ارزشمند هستند ولی ما برای موارد سمت راست ارزش بیشتری قائل هستیم.
معنی آیتم‌های سمت راست مانیفست در مفهوم توسعه‌ی چابک نرم‌افزار در زیر توضیح داده شده است:
افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
افراد مهمترین نقش را در پیروزی یک پروژه دارند. یک فرایند عالی بدون نیروی مناسب منجر به شکست میگردد و بر عکس افراد قوی تحت فرایند ضعیت ناکارآمد خواهند بود.
یک نیروی قوی لازم نیست که برنامه نویسی عالی باشد، بلکه کافیست که یک برنامه نویسی معمولی با قابلیت همکاری مناسب با سایر اعضای تیم باشد. کار کردن با دیگران، تعامل درست و سازنده با سایر اعضای تیم خیلی مهمتر از این که یک برنامه نویس با هوش باشد. برنامه نویسان معمولی که تعامل درستی با یکدیگر دارند به مراتب موفقتر هستند از تعداد برنامه نویسی عالی که قدرت تعامل مناسب با یکدیگر را ندارند.
در انتخاب ابزارها آنقدر وقت نگذارید که کار اصلی و تیم را فراموش کنید. به عنوان مثال میتوانید در شروع به جای بانک اطلاعاتی از فایل استفاده کنید، به جای ابزار کنترل کد گرانقیمت از برنامه رایگان کد باز استفاده کنید. باید به هیچ ابزاری عادت نکنید و صرفاً به آنها به عنوان امکانی جهت تسهیل فرایندها نگاه کنید.
نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
نرم‌افزار بدون مستندات، فاجعه است. کد برنامه ابزار مناسبی برای تشریح سیستم نرم‌افزاری نیست. تیم باید مستندات قابل فهم مشتری بسازد تا ابعاد سیستم از تجزیه تحلیل تا طراحی و پیاده سازی آن را تشریح نماید.
با این حال، مستندات زیاد از مستندات کم بدتر است. ساخت مستندات زیاد نیاز به وقت زیادی دارد و وقت بیشتری را می گیرد تا آن را با کد برنامه به روز نمایید. اگر آنها با یکدیگر به روز نباشند باعث درک اشتباه از سیستم می شوند.
بهتر است که همیشه مستندات کم حجمی از منطق و ساختار برنامه داشته باشید و آن را به روز نماید. البته آنها باید کوتاه و برجسته باشند. کوتاه به این معنی که ۱۰ تا ۲۰ صفحه بیشتر نباشد و برجسته به این معنی که طراحی کلی و ساختار سطح بالای سیستم را بیان نماید.
اگر فقط مستندات کوتاه از ساختار و منطق سیستم داشته باشیم چگونه می توانیم اعضای جدید تیم را آموزش دهیم؟ پاسخ کار نزدیک شدن به آنها است. ما دانش خود را با نشستن در کنار آنها و کمک کردن به آنها انتقال میدهیم. ما آنها را بخشی از تیم میکنیم و با تعامل نزدیک و رو در رو به آنها آموزش میدهیم.
مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
نرم‌افزار نمیتواند مثل یک جنس سفارش داده شود. شما نمی‌توانید یک توصیف از نرم‌افزاری که می خواهید را بنویسید و آنگاه فردی آن را بسازد و در یک زمان معین با قیمت مشخص به شما تحویل دهد. بارها و بارها این شیوه با شکست مواجه شده است.
این قابل تصور است که مدیران شرکت به اعضای تیم توسعه بگویند که نیازهای آنها چیست، سپس اعضای تیم بروند و بعد از مدتی برگردند و یک سیستمی که نیازهای آنها را برآورده می کند، بسازند. اما این تعامل به کیفیت پایین نرم‌افزار و در نهایت شکست آن می انجامد. پروژه های موفق بر اساس دریافت بازخورد مشتری در بازه های زمانی کوتاه و مداوم است. به جای وابستگی به قرارداد یا دستور کار، مشتری به طور تنگاتنگ با تیم توسعه کار کرده و مرتباً اعمال نظر میکند.
قراردادی که مشخص کننده نیازمندیها، زمانبندی و قیمت پروژه است، اساساً نقص دارد. بهترین قرارداد این است که تیم توسعه و مشتری با یکدیگر کار کنند.
پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
توانایی پاسخ به تغییرات اغلب تعیین کننده موفقیت یا شکست یک پروژه نرم‌افزاری است. وقتی که طرحی را میریزیم باید مطمئن شویم که به اندازه کافی انعطاف پذیر است و آمادگی پذیرش تغییرات در سطح بیزنس و تکنولوژی را دارد.
مسیر یک پروژه نرم‌افزاری نمیتواند برای بازه زمانی طولانی برنامه ریزی شود. اولاً احتمالاً محیط تغییر میکند و باعث تغییر در نیازمندی ها میشود. ثانیاً همین که سیستم شروع به کار کند مشتریان نیازمندیهای خود را تغییر می دهند. بنابراین اگر بدانیم که نیازها چیست و مطمئن شویم که تغییر نمیکنند، قادر به برآورد مناسب خواهیم بود، که این شرایط بعید است.
یک استراتژی خوب برای برنامه ریزی این است که یک برنامه ریزی دقیق برای یک هفته بعد داشته باشیم و یک برنامه ریزی کلی برای سه ماه بعد.
اصول چابک
بر اساس نظرات Kent Beck، مانیفست چابک، بر ۱۲ اصل استوار است:
رضایت مشتری از طریق تحویل سریع نرم‌افزار مفید؛
استقبال از تغییرات نیازمندیها، حتی در اواخر توسعه؛
نرم‌افزار کار زود به زود تحویل میشود (هفتگی به جای ماهانه)؛
نرم‌افزار کار مقیاس اصلی پیشرفت است؛
توسعه‌ی پایدار، قادر به حفظ سرعت ثابت است؛
همکاری نزدیک و روزانه بین افراد کسب‌وکار و تیم توسعه؛
مکالمه‌ی رو در رو بهترین شکل ارتباطات است (محل مشترک)؛
پروژه‌ها در اطراف افراد باانگیزه، که باید به آنها اعتماد کرد، شکل می‌گیرند؛
توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب؛
سادگی- هنر به حداکثر رساندن کارهای انجام‌نشده- ضروری است؛
تیمهای خودسازمان‌دهی؛
انطباق با تغییرات محدودیت‌ها به طور منظم.
در سال ۲۰۰۵، گروهی به ریاست Alistair Cockburn و Jim Highsmith ضمیمه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی وابستگی» برای اصول مدیریت پروژه نوشتند، که مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر اساس متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار پیش ببرد..
مشخصات
متدهای توسعه‌ی چابک مشخص زیادی وجود دارند، که بیشترشان توسعه، کار تیمی، همکاری و سازگاری فرایند در چرخه‌ی حیات پروژه را ترفیع می‌دهند. متدهای چابک وظایف را به گام‌های کوچک با کمترین میزان برنامه‌ریزی می‌شکنند که به طور مستقیم با برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت درگیر نیستند. تکرارها فریم‌های (بسته‌های زمانی) کوتاه‌مدتی هستند که معمولاً بین یک تا چهار هفته طول می‌کشند. هر تکرار دارای یک تیم متقابل عملکردی در تمام مأموریت‌ها است: تحلیل نیازمندیها، طراحی، کدنویسی، واحد تست، و قبولی در تست. در پایان هر تکرار یک محصول کاری به ذینفعان نشان داده میشود. این، ریسک کلی را به حداقل رسانده و اجازه می‌دهد پروژه خیلی سریع با تغییرات منطبق شود. ممکن است یک تکرار قابلیت کافی برای تضمین پخش در بازار را نیفزاید، اما هدف، انتشار در دسترس (با حداقل شکاف) در پایان هر تکرار است. شاید تکراهای چندگانه نیاز به انتشار یک محصول یا ویژگی‌های جدید داشته باشند. ترکیب تیم در یک پروژه‌ی چابک معمولاً عملکردی متقابل و خودسازمان‌دهی است، بدون توجه به هرگونه سلسله‌مراتب شرکتی یا نقش‌های شرکتی اعضای تیم. اعضای تیم به طور معمول مسئولیت وظایفی را که قابلیت نیازهای تکرار را ارائه می‌دهد، بر عهده می‌گیرند. آنها به صورت جداگانه تصمیم می‌گیرند که چگونه با نیازمندیهای یک تکرار مواجه شوند.
متدهای چابک، وقتی تیم‌ها با هم در یک مکان هستند، بر ارتباطات رو در رو برای تمام مستندات نوشته‌شده تأکید دارد. بیشتر تیمهای چابک در یک دفتر تک‌واحدی (به نام bullpen) کار می‌کنند، که چنین ارتباطاتی را تسهیل میکند. به منظور ساده کردن ارتباطات و همکاری تیمی، گروه معمولاً کوچک (بین 5 تا 9 نفره) است. پروژه‌های بزرگ توسعه می‌توانند توسط تیمهای کاری چندگانه در راستای یک هدف رایج یا در بخش‌های متفاوت یک پروژه تحویل شوند. ممکن است این امر نیاز به هماهنگی اولویت‌های تمام تیم‌ها داشته باشد. وقتی تیمی در مکان‌های مختلفی کار میکند، افراد ارتباط روزانه‌شان را از طریق ویدئو کنفرانس، صدا، ایمیل و... حفظ می‌کنند.
مهم نیست چه دیسیپلین‌های توسعه‌ای لازم است، هر تیم چابک، یک پاسخگوی مشتری دارد. این شخص توسط ذینفعان به نمایندگی انتخاب میشود و یک تعهد فردی ایجاد میکند که برای پاسخگویی به سؤالات اواسط تکرار، در دسترس توسعه‌دهندگان باشد. در انتهای هر تکرار، ذینفعان و نماینده‌ی مشتریان پیشرفت را بررسی می‌کنند، اولویت‌ها را با دید بهینه‌سازی بازگشت سرمایه (ROI) مجدداً می‌سنجند و از انطباق نیازهای مشتری با اهداف شرکت اطمینان حاصل می‌کنند. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک از ارتباطات غیر رسمی، روزانه و رو در رو در میان اعضای تیم بهره می‌گیرند. این به طور خاص شامل نماینده‌ی مشتری و هر کدام از ذینفعان علاقه‌مند به عنوان ناظر میشود. در یک جلسه‌ی مختصر، هر کدام از اعضای تیم گزارش می‌دهند که در روز گذشته چه کرده‌اند، قصد دارند در روز جاری چه کارهایی انجام دهند و موانع پیش روی‌شان کدامند. این ارتباطات رو در رو مشکلات را به محض بروز، افشا میکند. «این جلسات روزانه، گاهی به صورت ایستاده یا نشست‌های اسکرام هر روز در یک زمان و مکان ثابت بر‌گزار می‌شوند و نباید بیش از 15 دقیقه طول بکشند. معمولاً جلسات ایستاده این نقش را دارند.»
توسعه‌ی چابک بر کار نرم‌افزار به عنوان مقیاس اصلی پیشرفت تأکید دارد، که با مزیت ارتباطات رو در رو در هم آمیخته شده، و نسبت به سایر متدها مستندات مکتوب کمتری تولید میشود. متد چابک ذینفعان را به اولویت‌بندی «خواسته‌ها» با نتایج حاصل از سایر تکرارها، بر اساس ارزش کسب‌وکار مشاهده‌شده در ابتدای تکرار (که با عنوان ارزش‌محور شناخته میشود) ترغیب میکند.
ابزارها و تکنیک‌های خاص، مانند یکپارچه‌سازی مستمر، تست اتوماتیک یا xUnit، برنامه‌نویسی دوجزئی، توسعه‌ی آزمون‌محور، الگوهای طراحی، طراحی دامنه‌محور، code refactoring و دیگر تکنیک‌ها اغلب برای بهبود کیفیت و افزایش چابکی پروژه به کار می‌روند.
توسعه‌ی کمی‌چابک (LAD) چاشنی متدولوژی چابک است که تکنیک‌های دست‌چین را (از طیف وسیع‌تری از پروژه‌های چابک) برای شرکت‌های مناسب مختلف، تیم‌ها، موقعیت‌ها و محیط‌های توسعه به کار می‌بندد. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی LAD متمایل به کاربرمحور بودن است، در درجه‌ی اول بر تجارب کاربر و واسط‌های نرم‌افزاری قابل‌استفاده تمرکز میکند و برای تحویل آنها متدولوژی‌های چابک را به کار می‌بندد. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک دنیای واقعی در عمل واقعاً LAD هستند، چون ارزش اصلی متدولوژی به انعطاف‌پذیری، معقول بودن و تمرکز بر کارهایی که انجام شده، است.
در توسعه‌ی چابک نرم‌افزار، یک رادیاتور اطلاعات، صفحه‌نمایشی فیزیکی (معمولاً بزرگ) واقع در صدر دفتر کار است، جایی که رهگذران بتوانند آن را ببینند. این صفحه‌نمایش خلاصه‌ای از آخرین وضعیت محصول(های) نرم‌افزاری را نمایش می‌دهد. این نام توسط Alistair Cockburn ابداع و در کتاب «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» در سال 2002 توصیف شد. ممکن است یک نشانگر نوری برای آگاه کردن اعضای تیم در مورد وضعیت فعلی پروژه‌شان به کار رود.
اسکرام یک روش چابکِ تکرارشونده و افزایشی برای مدیریت پروژه است که معمولاً در الگوی تولید نرم‌افزار چابک به عنوان نوعی متدولوژی توسعه نرم‌افزار دیده میشود. با اینکه روش اسکرام در واقع برای مدیریت محصولات تولید و توسعه پروژه‌ها پیشنهاد شده بود، اما استفاده آن در مدیریت پروژه‌های تولید نرم‌افزار متمرکز شد؛ همچنین امکان دارد جهت مدیریت تیم نگهداری نرم‌افزار، مدیریت پروژه‌ها یا برنامه‌های عمومی مدیریت خط مشی‌ها استفاده شود.
الگوهای بهبودسازی
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه سازی (CMMI)
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه‌سازی (CMMI) یکی از الگوهای پیشنهادی و تکنیک‌های پیشتاز است. ارزیابی سازمان‌های مستقل و رتبه‌بندی در مورد کیفیت چگونگی تعریف فرایندهای آن سازمان‌ها را دنبال میکند، نه بر کیفیت خود فرایندها یا نرم‌افزار تهیه شده است. الگوی CMMI جایگزین الگوی CMM شده است.
ایزو ۹۰۰۰
ایزو ۹۰۰۰ یک استاندارد رسمی سازماندهی فراینده ساخت محصولات و روشی برای مدیریت و نظارت پیشرفت کارهاست. در اصل این استاندارد برای بخش تولید وساخت(صنعتی) ایجاد شد.ایزو ۹۰۰۰ همچنین برای فرایند تولید نرم‌افزار نیز به خوبی استفاده شده.مانند الگو CMMI مدرک ایزو ۹۰۰۰ هیچ تضمینی راجع به کیفیت نتایج نهایی ندارد و فقط فرایندهای کاری را فرموله و قالب استاندارد رسمی می دهد.
ایزو ۱۵۵۰۴
ایزو ۱۵۵۰۴ که با عنوان فرایند تشخیص و تعیین بهبود قابلیت نرم‌افزار (به انگلیسی: Software Process Improvement and Capability Determination)(مخفف انگلیسی: SPICE) نیز شناخته میشود، چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای نرم‌افزار است. این استاندارد تنظیمات قالب روشنی برای مقایسه فرایندها به شمار می‌رود. SPICE خیلی شبیه CMMI استفاده میشود. فرایندهای این الگو برای مدیریت، کنترل، راهنمایی و نظارت تولید نرم‌افزار است. این الگو جهت سنجش سازماندهی تولید و توسعه یا تیم پروژه بصورت واقعی در طول مدت تولید نرم‌افزار استفاده میشود. تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای شناسایی نقاط ضعف و حرکت به سمت بهبود پروژه استفاه میشود. همچنین برای تشخیص نقاط قوت پروژه که می تواند برای سازمان یا تیم پروژه ادامه پیدا کند یا برای امور مشترک یکپارچه شود.
برنامه‌ریزی
برنامه ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتهای پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:
تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.
برنامه ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.
مدیران، برنامه ریزی و تصمیم گیری
تصمیم گیری، رکن اساسی تمام وظایف مدیریتی و در عین حال، مبنای برنامه ریزی است چرا که نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد. به عبارت بهتر، تصمیم گیری، هسته مرکزی مدیریت است که در تمامی وظایف دیگر، نموددارد، به همین دلیل برخی (مانند هربرت سایمون) مدیریت و تصمیم گیری را دو واژه مترادف می دانند!
به جرأت می توان گفت برنامه ریزی و تصمیم گیری، برای نیل به اهداف سازمان مکمل اند اما نوع اتخاذ تصمیم نیز نقش به سزایی ایفا می کند با وجودی که تصمیم گیری به کلیه وظایف مدیریتی مربوط می شود، اما اساس برنامه ریزی به شمار می آید و نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد بدون اینکه تصمیمی گرفته شده باشد. از این رو، تصمیم گیری از ارکان اساسی فعالیت های مدیریتی به شمار می رود چرا که هر مدیری برای اجرای هریک از وظایف خود، همواره با مواردی مواجه می شود که نیاز به تصمیم گیری دارد.
برنامه ریزی به عنوان وظیفه مدیران
برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها ارتباطی تنگاتنگ دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه ریزی در سراسر زندگی فردی و سازمانی تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن ایجاد می شود. به نوعی، تحقق اهداف فردی و سازمانی، مستلزم برنامه ریزی است. نیاز به برنامه ریزی از آنجا است که همه سازمان ها با فعالیت در محیطی پویا، مترصد آن هستند که منابع محدودشان را برای رفع نیازهای متنوع و فزاینده خود صرف نمایند و این پویایی محیط و وجود تلاطم و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید.
با پذیرفتن اصول پنج گانه مدیریتی، و مبنای برنامه ریزی برای این اصول، به این اجماع نظر می رسیم که برنامه ریزی، فرایندی است دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم هاکه در این فرایندی، مراحل مشخص و بهم پیوستهای برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها وجود دارد. طی این فرایند، به پیش بینی و تدوین فعالیت هایی پرداخته می شود که باید در جهت نیل به اهداف سازمانی صورت گیرد. به عبارت بهتر در فرایند برنامه ریزی، به: چه کسی؟ کجا؟ کِی؟ چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟ پرداخته می شود و پاسخ به این پرسش ها به انتخاب مأموریت ها، هدف ها و اقداماتی برای نیل به آنها می انجامد که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف است. برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت های پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
تعریف برنامه ریزی
نگاهی به واژه نامه های عمومی و تخصصی، کافی است تا تعاریفی از این دسته را پیش روی ما قرار دهد. اغلب واژه نامه های عمومی برنامه ریزی را کار یا فعالیت برنامه ریز؛ شکل گیری برنامه ها؛ ساخت یا ترسیم یک طرح یا نمودار؛ کشیدن طرح، طراحی، تدبیر کردن دانسته‌اند واژه نامه های تخصصی نیز آن را، شیوه و فرایند سیستماتیک و گام به گامی دانسته اند که به تعریف، ایجاد و ترسیم فعالیت های ممکنی می پردازد که با نیازها، علایق و مشکلات موجود یا آینده مطابقت داشته باشند
به عبارت دیگر، برنامه ریزی فرایندی است منظم مداوم وحساب شده ومنطقی جهت دار و دورنگر به منظورهدایت وارشاد فعالیتهای جمعی برای رسیدن به هدف مطلوب است .برنامه ریزی بایدمداومت داشته باشد. اهداف برنامه ریزی به شرح زیراست 1)پیش بینی آینده: برنامه آینده نگر 2)برنامه ساختن وشکل دادن به آینده: برنامه آینده ساز 3)برنامه برای انتخاب یک شکل خاص برای آینده :آینده گزین.
متخصصین ، برنامه ریزی را با توجه به حوزه ی فعالیت خود تعریف نموده اند. این واژه، در زمینه علوم و فنون بیشتر با واژه طراحی (designing) عجین شده. هر چند که:این برداشت تقلیل گرایانه و البته این واژه در متون مدیریتی جایگاهی ندارد!
مزایای برنامه ریزی
برخی از مزایای برنامه ریزی عبارتند از:
افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان
ایجاد فرصتِ اجرای منظم تصمیم ها
صرفه اقتصادی
انطباق با شرایط متغیر محیطی
استفاده صحیح از منابع
فراهم شدن ابزارهای کنترل
امکان سنجش میزان پیشرفت
آگاهی کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود
تقویت کار گروهی
رسیدن به اهداف شخصی
چالش های برنامه ریزی:
چالش های عمده برنامه ریزی از دید برخی منتقدان این امر عبارتند از:
1. حوادث غیر منتظره ای که می تواند تمام پیش بینی ها را نقش بر آب کند! 2.عوض شدن فکر
تغییر رویه هایی که ممکن است مقاومت ایجاد نماید.
1. صرف هزینه و وقت. 2. محدودیت های کوتاه مدت و مقطعی.
تصمیم گیری
واژه تصمیم در لغت به معنای عزم و اراده به انجام کاری است و از دید علم مدیریت، به معنای انتخاب یک راه از راه های مختلف و در حقیقت، انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف است. تصمیم گیری، بیش از آنکه کاری ساده باشد، فرایندی مرحله دار است.
گونه شناسی تصمیم گیری
گونه های مختلفی از تصمیم گیری را از دیدگاه های مختلف می توان شناسایی نمود. برخی از این گو نه ها عبارتند از:
تصمیم گیری به اعتبار برنامه (برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده)
تصمیم گیری به اعتبار میزان اطلاعات
تصمیم گیری به اعتبار تصمیم گیرنده (فردی و گروهی)
تصمیم گیری به اعتبار درجه استقلال
تصمیم گیری به اعتبار میزان ساختار یافتگی
سایر موارد
مراحل تصمیم گیری
برآیند نسبتاً کلی از مراحلی که برای فرایند تصمیم گیری در متون مختلف طرح شده است را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:
اطمینان از وجود نیاز به تصمیم
تعیین معیارهای تصمیم گیری
تشخیص میزان اهمیت معیارها
کشف راه حل ها
ارزیابی راه حل ها
انتخاب بهترین راه حل
برنامه‌سازی مفرط
برنامه‌سازی مفرط (به انگلیسی: extreme programming) که به اختصار XP نیز خوانده میشود، یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار است که در آن هدف افزایش کیفیت نرم‌افزار و پاسخگویی به نیازمندیهای در حال تغییر کاربر است. به عنوان گونه‌ای از توسعه چابک نرم‌افزار (agile software development) از انتشار (release)های متناوب در چرخه‌های کوتاه توسعه با هدف بهبود قابلیت تولید و معرفی نقاط کنترلی (Check Point) برای تطابق با نیازمندیهای جدید کاربر، دفاع میکند.
اسکرام
چارچوب یا فرایند مدل اسکرام یک چارچوب تکرارپذیر و افزایشی برای کنترل پروژه (مدیریت نرم‌افزار) است که معمولاً در زیر شاخه مدل فرایند تولید نرم‌افزار چابک و سریع است. و یک نوع مدل تولید نرم‌افزار در مهندسی نرم‌افزار بحساب می‌رود.اسکرام یک چارچوب تولید نرم‌افزار از سری روشهای تفکر چابک (Agile) می‌باشد. اسکرام یک چارچوب یا فرایند؟ مسئله این است، دراین موضوع کاملاً بین متخصصان اسکرام دوگانگی وجود دارد. اشخاصی مانند کن شوئبر (مبدع اسکرام) دائماً از لفظ چارچوب(framework) استفاده می‌کنند و تاکید می‌نمایند که همه باید این مورد را قبول داشته باشند ولی بعضی دیگر از دوستان از لفظ فرایند و یا متدولوژی برای اسکرام استفاده می‌کنند.
تاریخچه
این روش در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا بعنوان یک خط مشی جدید برای تولید نرم‌افزارهای تجاری که باید قابلیت سرعت در تولید و انعطاف پذیری را داشته باشند، عرضه شده گردید. اسم اسکرام از یک نوع بازی در فوتبال راگبی آمده است
اسکرام (Scurm) یک متدولوژی افزایشی (Incremental) برای مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است و از رده متدولوژی‌های Agile محسوب میشود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد و بعدها در سال ۱۹۹۱ توسط Stahl و Degrace توسعه داده شد. درسال ۱۹۹۵ این متدولوژی توسط Ken Schwober و Jeff Stherland بعنوان یک متدولوژی رسمی برای تولید نرم‌افزار بکار گرفته شد.
مشخصات
با اینکه روش اسکرام در واقع یک روش برای کل فرایند تولید نرم‌افزار در پروژه‌ها به شمار می‌رود اما اختصاصاً برای کنترل پروژه نرم‌افزار استفاده میگردد، همچنین امکان استفاده از این روش در نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزار به عنوان برنامه و خط مشی عمومی وجود دارد.
اسکرام دربردارنده مجموعه‌ای از روش (Practice)ها و نقش‌های از قبل تعریف شده است اما سه ویژگی است که پایه‌های وجودی اسکرام هستند:
۱- شفافیت و روشنی Transparency: یعنی اینکه تمام جنبه‌های مختلف فرایند که بر خروجی آن اثر می‌گذارد بایستی برای آنهایی که فرایند را کنترل می‌کنند مشهود و قابل دید باشد. نه فقط این جنبه‌ها باید شفاف باشد بلکه بایستی مشخص و معلوم هم باشند یعنی اگر کسی که فرایند را ممیزی میکند تشخیص دهد که چه چیزی انجام شده، این باید مطابق با تعریف انجام شده Done از دید تمام افراد درگیر در پروژه باشد. اگر توافقی بین همه طرف‌های درگیر در پروژه بر سر معانی و مفاهیم نباشد، مشهود بودن اینکه یک قابلیت یا ویژگی انجام شده یا خیر، دیگر محلی از اعراب ندارند.
۲- ممیزی و وارسی Inspection: جنبه‌های مختلف فرایند تولید نرم‌افزار بایستی مدام به اندازه‌ای در حال وارسی و چک باشند که انحرافات فرایند قابل تشخیص باشد.
۳- انطباق Adaption: اگر بازرس و ممیز فرایند پس از بازرسی فرایند، تشخیص داد که یک یا چند جنبه از فرایند خارج از حدود قابل قبول است و باعث غیر قابل پذیرش شدن محصول تولیدی میشود، آن شخص باید فرایند یا آنچه که فرایند بر روی آن انجام میشود را تنظیم و تعدیل کند. این کار باید در سریعترین زمان ممکنه انجام شود تا از انحرافات بیشتر جلوگیری شود.
نقشها
نقش‌های عمده در اسکرام عبارتند از:
ScrumMaster که وظیفه نگهداری و حفظ فرایند را برعهده دارد.
Product Owner که نماینده ذینفعان (Stakeholders)های پروژه و business است.
Team Member عضوی از یک گروه cross-function است که معمولاً بیش از ۷ نفر نیستند. این افراد عملیات تحلیل٫ طراحی٫ پیاده سازی، تست و... را انجام می‌دهند.
تعریف هر نوع نقش یا سمت به جز سه نقش گفته شده در اسکرام ممنوع است. به عنوان مثال اعضای تیم نمی‌توانند سمت‌های متفاوتی داشته باشند.
روند کار اسکرام
مثل تمام متدولوژی‌های Incremental و Iterative اینجا هم ما دوره‌های زمانی یا iteration داریم که در طی آنها محصول نهایی پروژه بتدریج تکمیل میشود. این دوره‌های زمانی را در اسکرام اصطلاحاً sprint نامیده می‌شوند.
در طی یک Sprint که معمولاً یک دوره دو تا چهار هفته است (طول دوره را تیم مشخص میکند) اعضاء تیم یک محصول بالقوه قابل ارائه و قابل استفاده را تدریجاً تولید می‌کنند. بطور رسمی دوره هر sprint یک ماه یا سی روز در نظر می‌گیرند.
مجموعه ویژگی‌هایی از محصول نهایی پروژه که در یک sprint محقق میشود از یک Requirements Repository بنام Sprint Backlog استخراج میشود.
اصطلاح Product Backlog نامی است که به بانک اطلاعاتی نیازمندهای عملیاتی و غیر عملیاتی کل یک پروژه اطلاق میشود و در حقیقت مجموعه‌ای اولویت بندی شده از نیازمندیهای سطح بالای سیستمی است که در نهایت بایستی تحویل داده شود.
Sprint Planning Meeting
مواردی از Product Backlog که در طی یک sprint بایستی انجام شود در طول جلسه برنامه ریزی sprint مشخص میشود. اصطلاحاً این جلسه را Sprint Planning Meeting می‌نامند.
در طول این جلسه، Product Owner اعضاء تیم را دربارهٔ مواردی از Product Backlog محصولی که می‌خواهند تکمیل شود، آگاه میکند. سپس اعضاء تیم مشخص می‌کنند که چه مقدار از موارد مشخص شده توسط Product Owner را می‌توانند در این sprint انجام دهند و چه میزان از آنرا در sprintهای بعدی.
مواردی از Product Backlog که قرار است در یک Sprint انجام شود را اصطلاجاْ Sprint Backlog می‌نامند. مفاد Sprint Backlog در واقع توافقی است بین اعضاء تیم و Product Owner برای انجام بخشی از نیازمندیهای پروژه در طول sprint جاری و بهرحال طبیعی است که بعد از تصویب شدن مفاد یک sprint، هیچکس نمیتواند آنرا در طول sprint تغییر دهد. در طول دوره، نیازمندیهای لحاظ شده در Sprint Backlog از Product Backlog بر داشته می‌شوند. اما امکان دارد به دلایلی که در ادامه می‌آید این نیازمندیهای دوباره به Product Backlog برگردد.
مانند تمام متدولوژی‌های iterative توسعه نرم‌افزار در اسکرام نیز Time Boxed است، به این معنی که sprint بایستی دقیقاً سروقت تمام شود و اگر نیازمندیهای اشاره شده در Spring Backlog به هر علتی تکمیل نشده باشند آنها را کنار گذاشته و دوباره وارد Product Backlog می‌کنند.
بعد از خاتمه یک sprint، اعضاء تیم طی جلسه‌ای به Product Owner و سایر ذینفعان پروژه نشان می‌دهند که چکار کرده‌اند و چطور از نسخه جاری نرم‌افزار میشود استفاده کرد.
در ساده‌ترین روش معمولاً از نرم‌افزارهای صفحه گستره (Spread Sheet) همچون LibreOffice Calc یا Microsoft Excel برای ساختن و نگهداری Product Backlog و Sprint Backlog استفاده میشود، اما می‌توان از طیف وسیعی از ابزارهای نرم‌افزاری که برای استفاده در تیمهای Agile نوشته شده‌اند نیز استفاده کرد.
توسعه‌دهنده نرم‌افزار
تولیدکننده نرم‌افزار یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار (به انگلیسی: Software developer) در مبحث توسعهٔ نرم‌افزار به هر کسی اطلاق میشود که بخشی از فرایند تولید نرم‌افزار را برعهده داشته باشد. یعنی هر یک از موقعیت‌های زیر جزو توسعه‌دهندگان محسوب می‌شوند:
مدیر پروژهٔ نرم‌افزار
تحلیل‌گر کسب و کار نرم‌افزار
طراح نرم‌افزار
برنامه‌نویس
آزمون‌گر نرم‌افزار
برای هر برنامه یا نرم‌افزاری ممکن است تمام یا بخشی از اعضای این تیم حاضر باشند.
توسعه نرم‌افزاری چابک
توسعه چابک نرم‌افزار یا توسعه نرم‌افزاری چابک گروهی از متدهای توسعهٔ نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی است که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیمهای مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی و رویکرد زمان بسته‌بندیِ تکرارشونده را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت میکند. در واقع چابک‌سازی یک چارچوب مفهومی است که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخهٔ توسعه را بهبود می‌بخشد. مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱ این اصطلاح را معرفی کرد.
تاریخچه
سوابق
متدهای توسعهٔ افزایشی نرم‌افزار به سال ۱۹۵۷ برمی‌گردند. در سال 1974، E.A. Edmonds در مقاله‌ای فرایند توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار را معرفی کرد. همزمان و به طور مستقل متدهای مشابه توسعه یافت و توسط مرکز توسعهٔ سیستم‌های شرکت تلفن نیویورک زیر نظر Dan Gielan گسترش یافت. اوایل دههٔ 1970، Tom Gilb شروع به انتشار مفاهیمی در مورد کنترل تحولی پروژه (EVO) کرد، که به مهندسی رقابتی توسعه یافت. در طول نیمه تا انتهای دههٔ 1970 Gielan به طور گسترده در ایالات متحده در مورد این متدولوژی، تجارب و فواید آن سخنرانی‌هایی ارائه داد.
متدهای توسعهٔ به اصطلاح چالاک و چابک نرم‌افزار اواسط دههٔ ۱۹۹۰ به صورت یک عکس‌العمل در مقابل متدهای سنگین آبشاری مطرح شد، که توسط منتقدان آن به صورت یک مدل توسعهٔ به شدت منظم، دسته‌بندی‌شده، میکرو مدیریتی و آبشاری توصیف شده است. استدلال‌کنندگان متدهای چالاک و چابک ادعا می‌کنند، این متدها به منزلهٔ بازگشت به تجارب توسعهٔ نرم‌افزار در اوایل تاریخ هستند. پیاده‌سازی‌های اولیهٔ متدهای چابک، شامل Rational Unified Process (1994)، Scrum (1995)، Crystal Clear، برنامه‌نویسیExtreme (1996)، توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار، توسعهٔ ویژگی‌محور و متد توسعهٔ سیستم‌های دینامیک (DSDM، 1995) میشود. بعد از انتشار مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱، اکنون این‌ها به طور معمول به متدولوژی‌های چابک برمی‌گردند.
مانیفست چابک
در فوریهٔ ۲۰۰۱، تعداد ۱۷ توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، در Snowbird یوتا ملاقاتی داشتند تا در مورد متدهای توسعه‌ی چالاک گفتگو کنند.
آنها برای توصیف رویکردی که اکنون به عنوان «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» شناخته میشود، مانیفستی برای توسعه‌ی چابک نرم‌افزار منتشر کردند. بعضی از نویسندگان این مانیفست اتحاد Agile را ایجاد کردند ، یک سازمان غیرانتفاعی که توسعه‌ی نرم‌افزار را بر اساس اصول مانیفست ترویج می‌دهند.
تمام مانیفست چابک به شرح زیر است:
ما با توسعه نرم‌افزار و کمک به دیگران در انجام آن، در حال کشف راه های بهتری برای توسعه نرم‌افزار هستیم. از این کار به ارزش های زیر میرسیم :
۱- افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
۲- نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
۳- مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
۴- پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
با آنکه موارد سمت چپ ارزشمند هستند ولی ما برای موارد سمت راست ارزش بیشتری قائل هستیم.
معنی آیتم‌های سمت راست مانیفست در مفهوم توسعه‌ی چابک نرم‌افزار در زیر توضیح داده شده است:
افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
افراد مهمترین نقش را در پیروزی یک پروژه دارند. یک فرایند عالی بدون نیروی مناسب منجر به شکست میگردد و بر عکس افراد قوی تحت فرایند ضعیت ناکارآمد خواهند بود.
یک نیروی قوی لازم نیست که برنامه نویسی عالی باشد، بلکه کافیست که یک برنامه نویسی معمولی با قابلیت همکاری مناسب با سایر اعضای تیم باشد. کار کردن با دیگران، تعامل درست و سازنده با سایر اعضای تیم خیلی مهمتر از این که یک برنامه نویس با هوش باشد. برنامه نویسان معمولی که تعامل درستی با یکدیگر دارند به مراتب موفقتر هستند از تعداد برنامه نویسی عالی که قدرت تعامل مناسب با یکدیگر را ندارند.
در انتخاب ابزارها آنقدر وقت نگذارید که کار اصلی و تیم را فراموش کنید. به عنوان مثال میتوانید در شروع به جای بانک اطلاعاتی از فایل استفاده کنید، به جای ابزار کنترل کد گرانقیمت از برنامه رایگان کد باز استفاده کنید. باید به هیچ ابزاری عادت نکنید و صرفاً به آنها به عنوان امکانی جهت تسهیل فرایندها نگاه کنید.
نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
نرم‌افزار بدون مستندات، فاجعه است. کد برنامه ابزار مناسبی برای تشریح سیستم نرم‌افزاری نیست. تیم باید مستندات قابل فهم مشتری بسازد تا ابعاد سیستم از تجزیه تحلیل تا طراحی و پیاده سازی آن را تشریح نماید.
با این حال، مستندات زیاد از مستندات کم بدتر است. ساخت مستندات زیاد نیاز به وقت زیادی دارد و وقت بیشتری را می گیرد تا آن را با کد برنامه به روز نمایید. اگر آنها با یکدیگر به روز نباشند باعث درک اشتباه از سیستم می شوند.
بهتر است که همیشه مستندات کم حجمی از منطق و ساختار برنامه داشته باشید و آن را به روز نماید. البته آنها باید کوتاه و برجسته باشند. کوتاه به این معنی که ۱۰ تا ۲۰ صفحه بیشتر نباشد و برجسته به این معنی که طراحی کلی و ساختار سطح بالای سیستم را بیان نماید.
اگر فقط مستندات کوتاه از ساختار و منطق سیستم داشته باشیم چگونه می توانیم اعضای جدید تیم را آموزش دهیم؟ پاسخ کار نزدیک شدن به آنها است. ما دانش خود را با نشستن در کنار آنها و کمک کردن به آنها انتقال میدهیم. ما آنها را بخشی از تیم میکنیم و با تعامل نزدیک و رو در رو به آنها آموزش میدهیم.
مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
نرم‌افزار نمیتواند مثل یک جنس سفارش داده شود. شما نمی‌توانید یک توصیف از نرم‌افزاری که می خواهید را بنویسید و آنگاه فردی آن را بسازد و در یک زمان معین با قیمت مشخص به شما تحویل دهد. بارها و بارها این شیوه با شکست مواجه شده است.
این قابل تصور است که مدیران شرکت به اعضای تیم توسعه بگویند که نیازهای آنها چیست، سپس اعضای تیم بروند و بعد از مدتی برگردند و یک سیستمی که نیازهای آنها را برآورده می کند، بسازند. اما این تعامل به کیفیت پایین نرم‌افزار و در نهایت شکست آن می انجامد. پروژه های موفق بر اساس دریافت بازخورد مشتری در بازه های زمانی کوتاه و مداوم است. به جای وابستگی به قرارداد یا دستور کار، مشتری به طور تنگاتنگ با تیم توسعه کار کرده و مرتباً اعمال نظر میکند.
قراردادی که مشخص کننده نیازمندیها، زمانبندی و قیمت پروژه است، اساساً نقص دارد. بهترین قرارداد این است که تیم توسعه و مشتری با یکدیگر کار کنند.
پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
توانایی پاسخ به تغییرات اغلب تعیین کننده موفقیت یا شکست یک پروژه نرم‌افزاری است. وقتی که طرحی را میریزیم باید مطمئن شویم که به اندازه کافی انعطاف پذیر است و آمادگی پذیرش تغییرات در سطح بیزنس و تکنولوژی را دارد.
مسیر یک پروژه نرم‌افزاری نمیتواند برای بازه زمانی طولانی برنامه ریزی شود. اولاً احتمالاً محیط تغییر میکند و باعث تغییر در نیازمندی ها میشود. ثانیاً همین که سیستم شروع به کار کند مشتریان نیازمندیهای خود را تغییر می دهند. بنابراین اگر بدانیم که نیازها چیست و مطمئن شویم که تغییر نمیکنند، قادر به برآورد مناسب خواهیم بود، که این شرایط بعید است.
یک استراتژی خوب برای برنامه ریزی این است که یک برنامه ریزی دقیق برای یک هفته بعد داشته باشیم و یک برنامه ریزی کلی برای سه ماه بعد.
اصول چابک
بر اساس نظرات Kent Beck، مانیفست چابک، بر ۱۲ اصل استوار است:
رضایت مشتری از طریق تحویل سریع نرم‌افزار مفید؛
استقبال از تغییرات نیازمندیها، حتی در اواخر توسعه؛
نرم‌افزار کار زود به زود تحویل میشود (هفتگی به جای ماهانه)؛
نرم‌افزار کار مقیاس اصلی پیشرفت است؛
توسعه‌ی پایدار، قادر به حفظ سرعت ثابت است؛
همکاری نزدیک و روزانه بین افراد کسب‌وکار و تیم توسعه؛
مکالمه‌ی رو در رو بهترین شکل ارتباطات است (محل مشترک)؛
پروژه‌ها در اطراف افراد باانگیزه، که باید به آنها اعتماد کرد، شکل می‌گیرند؛
توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب؛
سادگی- هنر به حداکثر رساندن کارهای انجام‌نشده- ضروری است؛
تیمهای خودسازمان‌دهی؛
انطباق با تغییرات محدودیت‌ها به طور منظم.
در سال ۲۰۰۵، گروهی به ریاست Alistair Cockburn و Jim Highsmith ضمیمه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی وابستگی» برای اصول مدیریت پروژه نوشتند، که مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر اساس متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار پیش ببرد..
مشخصات
متدهای توسعه‌ی چابک مشخص زیادی وجود دارند، که بیشترشان توسعه، کار تیمی، همکاری و سازگاری فرایند در چرخه‌ی حیات پروژه را ترفیع می‌دهند. متدهای چابک وظایف را به گام‌های کوچک با کمترین میزان برنامه‌ریزی می‌شکنند که به طور مستقیم با برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت درگیر نیستند. تکرارها فریم‌های (بسته‌های زمانی) کوتاه‌مدتی هستند که معمولاً بین یک تا چهار هفته طول می‌کشند. هر تکرار دارای یک تیم متقابل عملکردی در تمام مأموریت‌ها است: تحلیل نیازمندیها، طراحی، کدنویسی، واحد تست، و قبولی در تست. در پایان هر تکرار یک محصول کاری به ذینفعان نشان داده میشود. این، ریسک کلی را به حداقل رسانده و اجازه می‌دهد پروژه خیلی سریع با تغییرات منطبق شود. ممکن است یک تکرار قابلیت کافی برای تضمین پخش در بازار را نیفزاید، اما هدف، انتشار در دسترس (با حداقل شکاف) در پایان هر تکرار است. شاید تکراهای چندگانه نیاز به انتشار یک محصول یا ویژگی‌های جدید داشته باشند. ترکیب تیم در یک پروژه‌ی چابک معمولاً عملکردی متقابل و خودسازمان‌دهی است، بدون توجه به هرگونه سلسله‌مراتب شرکتی یا نقش‌های شرکتی اعضای تیم. اعضای تیم به طور معمول مسئولیت وظایفی را که قابلیت نیازهای تکرار را ارائه می‌دهد، بر عهده می‌گیرند. آنها به صورت جداگانه تصمیم می‌گیرند که چگونه با نیازمندیهای یک تکرار مواجه شوند.
متدهای چابک، وقتی تیم‌ها با هم در یک مکان هستند، بر ارتباطات رو در رو برای تمام مستندات نوشته‌شده تأکید دارد. بیشتر تیمهای چابک در یک دفتر تک‌واحدی (به نام bullpen) کار می‌کنند، که چنین ارتباطاتی را تسهیل میکند. به منظور ساده کردن ارتباطات و همکاری تیمی، گروه معمولاً کوچک (بین 5 تا 9 نفره) است. پروژه‌های بزرگ توسعه می‌توانند توسط تیمهای کاری چندگانه در راستای یک هدف رایج یا در بخش‌های متفاوت یک پروژه تحویل شوند. ممکن است این امر نیاز به هماهنگی اولویت‌های تمام تیم‌ها داشته باشد. وقتی تیمی در مکان‌های مختلفی کار میکند، افراد ارتباط روزانه‌شان را از طریق ویدئو کنفرانس، صدا، ایمیل و... حفظ می‌کنند.
مهم نیست چه دیسیپلین‌های توسعه‌ای لازم است، هر تیم چابک، یک پاسخگوی مشتری دارد. این شخص توسط ذینفعان به نمایندگی انتخاب میشود و یک تعهد فردی ایجاد میکند که برای پاسخگویی به سؤالات اواسط تکرار، در دسترس توسعه‌دهندگان باشد. در انتهای هر تکرار، ذینفعان و نماینده‌ی مشتریان پیشرفت را بررسی می‌کنند، اولویت‌ها را با دید بهینه‌سازی بازگشت سرمایه (ROI) مجدداً می‌سنجند و از انطباق نیازهای مشتری با اهداف شرکت اطمینان حاصل می‌کنند. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک از ارتباطات غیر رسمی، روزانه و رو در رو در میان اعضای تیم بهره می‌گیرند. این به طور خاص شامل نماینده‌ی مشتری و هر کدام از ذینفعان علاقه‌مند به عنوان ناظر میشود. در یک جلسه‌ی مختصر، هر کدام از اعضای تیم گزارش می‌دهند که در روز گذشته چه کرده‌اند، قصد دارند در روز جاری چه کارهایی انجام دهند و موانع پیش روی‌شان کدامند. این ارتباطات رو در رو مشکلات را به محض بروز، افشا میکند. «این جلسات روزانه، گاهی به صورت ایستاده یا نشست‌های اسکرام هر روز در یک زمان و مکان ثابت بر‌گزار می‌شوند و نباید بیش از 15 دقیقه طول بکشند. معمولاً جلسات ایستاده این نقش را دارند.»
توسعه‌ی چابک بر کار نرم‌افزار به عنوان مقیاس اصلی پیشرفت تأکید دارد، که با مزیت ارتباطات رو در رو در هم آمیخته شده، و نسبت به سایر متدها مستندات مکتوب کمتری تولید میشود. متد چابک ذینفعان را به اولویت‌بندی «خواسته‌ها» با نتایج حاصل از سایر تکرارها، بر اساس ارزش کسب‌وکار مشاهده‌شده در ابتدای تکرار (که با عنوان ارزش‌محور شناخته میشود) ترغیب میکند.
ابزارها و تکنیک‌های خاص، مانند یکپارچه‌سازی مستمر، تست اتوماتیک یا xUnit، برنامه‌نویسی دوجزئی، توسعه‌ی آزمون‌محور، الگوهای طراحی، طراحی دامنه‌محور، code refactoring و دیگر تکنیک‌ها اغلب برای بهبود کیفیت و افزایش چابکی پروژه به کار می‌روند.
توسعه‌ی کمی‌چابک (LAD) چاشنی متدولوژی چابک است که تکنیک‌های دست‌چین را (از طیف وسیع‌تری از پروژه‌های چابک) برای شرکت‌های مناسب مختلف، تیم‌ها، موقعیت‌ها و محیط‌های توسعه به کار می‌بندد. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی LAD متمایل به کاربرمحور بودن است، در درجه‌ی اول بر تجارب کاربر و واسط‌های نرم‌افزاری قابل‌استفاده تمرکز میکند و برای تحویل آنها متدولوژی‌های چابک را به کار می‌بندد. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک دنیای واقعی در عمل واقعاً LAD هستند، چون ارزش اصلی متدولوژی به انعطاف‌پذیری، معقول بودن و تمرکز بر کارهایی که انجام شده، است.
در توسعه‌ی چابک نرم‌افزار، یک رادیاتور اطلاعات، صفحه‌نمایشی فیزیکی (معمولاً بزرگ) واقع در صدر دفتر کار است، جایی که رهگذران بتوانند آن را ببینند. این صفحه‌نمایش خلاصه‌ای از آخرین وضعیت محصول(های) نرم‌افزاری را نمایش می‌دهد. این نام توسط Alistair Cockburn ابداع و در کتاب «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» در سال 2002 توصیف شد. ممکن است یک نشانگر نوری برای آگاه کردن اعضای تیم در مورد وضعیت فعلی پروژه‌شان به کار رود.
5:32 pm
گل‌کوچک
گل کوچک (در گفتار عامیانه: گل‌کوچیک) نوعی فوتبال خیابانی است که در ایران رایج است.
رواج
گل کوچک از مهمترین سرگرمی‌ها و ورزش‌های مورد علاقه چندین نسل از کودکان ایرانی بوده‌است.فوتبال تقریباً از دوره دبستان به بعد مورد توجه پسربچه‌های ایرانی است، به طوری که کمتر پسر نوجوانی است که این بازی برایش تفریح نباشد.ویژگی‌هایی مانند قابل دسترسی بودن با حداقل امکانات و گروهی‌بودن از عواملی است که آن را در ایران عامه‌پسند و همه‌گیر کرده‌است.البته در سال‌های اخیر رواج گل کوچک در نسل جدید ایران با توجه به ظهور عصر اطلاعات کم شده‌است.
چگونگی
گل کوچک معمولاً با ۲ الی ۴ بازیکن انجام میشود.
دروازه
دروازه‌ها (گل‌ها) بسیار کوچک‌تر از ابعاد رایج هستند و حدوداً ۱۶۰ سانتی‌متر عرض دارند تا گل زدن سخت‌تر باشد.دروازه‌ها ممکن است دارای تور یا فاقد آن باشند.جنس دروازه‌ها معمولاً فلزی است و در صورتی که دروازه مهیا نباشد، با چیدن آجر، دروازه‌ها «کاشته میشود».
توپ
توپ گل کوچک که «توپ‌پلاستیکی» یا «توپ‌دولایه»نامیده میشود، متشکل از دو توپ از جنس پلاستیک است که در درون یک دیگر «لایه شده‌اند».برای لایه‌کردن توپ‌دولایه، ابتدا با استفاده از چاقو یکی از توپ‌ها با فرم خاصی پاره میشود و پس از تا کردن لبه‌های آن، توپ دیگر را درون آن فرو می‌کنند.دلیل لایه‌کردن توپ این است که توپ‌های پلاستیکی علاوه بر این که بسیار سبک هستند، ضخامت کمی دارند و به‌راحتی می‌ترکند، بنابراین لایه‌کردن برای افزایش وزن و عمر توپ انجام میشود.گاه یک لایه برای چند توپی که می‌ترکند استفاده میشود و تا زمانی که پوسیده نشده کاربرد دارد. لایه‌کردن توپ به‌طوری که در هنگام بازی دچار مشکل نشود به مهارت نیاز دارد و معمولاً توسط افرادی که ماهرتر هستند انجام میشود.از مشکلات رایج توپ‌هایی که بد لایه می‌شوند می‌توان به بیضی‌کردن توپ، تاب‌دادن در هنگام شوت‌زدن و لق‌زدن لایه در هنگام چرخش اشاره کرد.اندازه توپ‌پلاستیکی، کمی از نصف یک توپ فوتبال استاندارد بزرگ‌تر است. رنگ توپ‌های گل کوچک، معمولا راه‌راه سفید و بنفش یا سرخابی است.
زمین بازی
زمین بازی گل کوچک، معمولاً روی آسفالت کوچه‌ها و خیابان‌ها است، و همزمان با گذر خودروها بازی انجام میشود.بن‌بست‌ها به دلیل تردد کمتر خودروها مکان ایده‌آلی برای گل کوچک هستند.گاهی بازی در زمین‌های خاکی نیز انجام می‌شد، زمین‌هایی که اکنون جای خود را به چمن مصنوعی داده‌اند.
فوتبال
فوتبال (به انگلیسی: Football) یک ورزش تیمی و محبوب‌ترین بازی در بیشتر کشورهای جهان است
که توسط دو تیم یازده نفره متشکل از بازیکنان فوتبال با یک توپ فوتبال بر روی چمن طبیعی یا مصنوعی با هدف گل‌زدن انجام می‌گیرد. یازده بازیکن هر تیم شامل چند مهاجم، هافبک، مدافع و یک دروازه‌بان می‌شوند که توسط سرمربی در زمین چیده می‌شوند و مانند یک سیستم عمل می‌کنند که سیستم فوتبال نامیده میشود. امروزه بیش از ۲۵۰ میلیون فوتبالیست در بیش از ۲۰۰ کشور وجود دارند.
قدمت فوتبال به چندین سدهٔ پیش از میلاد و به چین بازمی‌گردد که به تدریج در یونان و روم نیز رواج‌یافت. فوتبال مدرن امروزی نیز در سال ۱۸۶۶ در مدارس انگلستان شکل‌گرفت و به تدریج گسترهٔ پراکندگی آن همهٔ جهان را زیر پوشش خود قرارداد. با شکل‌گیری سازمان فیفا در سال ۱۹۰۴ و ایجاد رقابت جام جهانی فوتبال، این ورزش بسیار گسترده‌تر شد.
طول زمین فوتبال ۹۰ تا ۱۲۰ متر و عرض آن ۴۵ تا ۹۰ متر است. فوتبال در دونیمه ۲۰ تا ۴۵ دقیقه‌ای انجام می‌گیرد و در بازی‌های حذفی و رفت و برگشتی گاهی‌اوقات، وقت‌های اضافه و پنالتی نیز به آن افزوده میگردد. فوتبال ضوابطی دارد که قوانین فوتبال نامیده می‌شوند و نمی‌توان بر خلاف آنها عمل‌کرد. سازمان فیفا علاوه بر فوتبال، نهاد رسمی ورزش‌های فوتسال و فوتبال ساحلی نیز می‌باشد و کنفدراسیون‌های قاره‌ای یوفا، اِی‌اِف‌سی، سی‌اِی‌اِف، کونکاکاف، کونمبول و اُاِف‌سی از زیرشاخه‌های فیفا هستند.
جام جهانی فوتبال از بزرگ‌ترین رویدادهای ورزشی جهان است که هر چهارسال یک‌بار در یکی از کشورهای جهان روی می‌دهد. علاوه بر این، مسابقات بین‌المللی دیگری مانند بازی‌های المپیک تابستانی، جام کنفدراسیون‌ها، جام باشگاه‌های جهان، جام ملت‌های اروپا و لیگ قهرمانان اروپا نیز رایج است. لیگ‌های متعددی ازجمله لا لیگا و لیگ برتر انگلستان در کشورهای مختلف به‌وجود آمده‌اند که نوعی مسابقات داخلی محسوب می‌شوند. فوتبال بانوان نیز از اواخر سدهٔ نوزدهم میلادی به راه‌افتاد. فیفا ادعا میکند که وظیفهٔ محافظت بازیکنان از زورافزایی را به‌خوبی انجام می‌دهد و فوتبال، از زورافزایی پاک است. در سال ۲۰۰۴، فیفا یک منشور اخلاقی برای اجرای بازی‌های جوانمردانه به‌تصویب رساند. اما در سال ۲۰۰۶، این منشور بازنگری‌شد و منجر به تشکیل نهاد قضایی سوم فیفا شد.
واژه‌شناسی و نام
ورزش‌های شبیه به فوتبال در کشورهایی که آغازگر فوتبال بودند، نام‌های مختلف داشت. این بازی‌ها در چین «تسو چو»، در ژاپن «کِمَری» و در یونان و امپراتوری روم «هارپاستوم» نامیده می‌شدند.
اصطلاح فوتبال (به انگلیسی: Football) را برای نخستین‌بار مردم بریتانیا ابداع‌کردند. ریشهٔ واژهٔ فوتبال به اواخر سال ۱۸۰۰ میلادی و از هنگامی که این ورزش در مدارس انگلستان راه‌اندازی‌شد، باز میگردد. مقررات این رشته ورزشی نخستین بار در سال ۱۸۶۳ در اتحادیه فوتبال انگلستان تنظیم شد و نام «اتحادیه فوتبال» (association football) هم برای تمایز این بازی از انواع دیگر فوتبال (به ویژه راگبی فوتبال) انتخاب شد. «اتحادیه فوتبال» همچنان نام رسمی این رشته ورزشی است و سازمان‌های اصلی اداره‌کننده ورزش فوتبال مثل فیفا و یوفا از این نام در عنوان خود استفاده کرده‌اند. واژه ساکر (به انگلیسی: Soccer) نیز مخففی از کلمه association همراه با پسوند انگلیسی er است که در دهه ۱۸۸۰ در انگلستان ابداع شد. امروزه در ایالات متحده آمریکا این رشته را بیشتر ساکر می‌نامند. در بریتانیا این ورزش در رده‌های سنی بزرگسالان، تا مدتی با نام ساکر شناخته می‌شد. پس از مدتی، در ردهٔ سنی ۱۸ سال برای نخستین‌بار فوتبال نامیده‌شد و این اصطلاح به تدریج بر واژه ساکر تسلط پیدا کرد و در پایان به فوتبال تغییر نام یافت.
این ورزش در مناطقی از جمله فرانسه، اسپانیا و آمریکای لاتین با اصطلاح فوتبال نامیده میشود. آلمانی‌ها با اندکی تنوع آن را Fußball می‌نامند.
تعاریف
مسابقهٔ فوتبال: به بازی که در آن بازی فوتبال انجام می‌گیرد، مسابقهٔ فوتبال می‌گویند.
زمین فوتبال: به زمینی که بازی فوتبال در آن انجام می‌گیرد، زمین فوتبال می‌گویند که در شرایط استاندارد می‌بایست پوشیده از چمن طبیعی یا مصنوعی باشد و شامل مناطقی از جمله محوطه جریمه است. فوتبال بر روی زمین‌های خاکی کوچه‌ها و خیابان‌ها نیز انجام می‌گیرد و آنها نیز زمین فوتبال به شمار می‌روند.
تیم فوتبال: به مجموعه‌ای از بازیکنان فوتبال گفته میشود که در یک مسابقه با هم متحد و هم‌هدف هستند.
مربی فوتبال: فردی که فوتبال نقش تربیت و سازماندهی بازیکنان تیم (از نظر جسمی و روحی) جهت کامیابی در مسابقات را بر عهده دارد. در فوتبال امروزی هر تیم چندین مربی دارد که وظایف به صورت تفکیک‌شده بین آنها تقسیم میشود. سرگروه مربیان تیم، سرمربی نامیده میشود.
سیستم فوتبال: سیستم یا آرایش تیمی، نشان‌دهنده طرز چیرمان بازیکنان یک تیم در زمین است. آرایش هر تیمی متناسب با رویکرد دفاعی یا تهاجمی آن تیم، توانایی بازیکنان و عوامل دیگر است.
کاپیتان: کاپیتان یکی از بازیکنان است که وظیفه رهبری تیم در زمین بازی را بر عهده دارد و با بستن بازوبند به بازوی چپش، از دیگر بازیکنان متمایز میشود.
دروازه‌بان: دروازه‌بان هر تیم وظیفه جلوگیری از ورود توپ به دروازه خودی را بر عهده دارد و لباس وی از سایر بازیکنان تیم متمایز است.وی تنها بازیکن تیم است که اجازه دارد توپ را (در محدوده مشخص) با دست لمس نماید.
مدافع: به بازیکنی گفته میشود که محل جای‌گیری او در زمین خودی است و میان دروازه‌بان خودی و مهاجم حریف قرار می‌گیرد و وظیفهٔ اصلی وی مقابله با حمله تیم حریف است. مدافعان خود به انواع مدافع مرکزی، مدافع کناری، سوییپر، مدافع جلو و مدافع آزاد (لیبرو) دسته‌بندی می‌شوند.
هافبک: به بازیکنی گفته میشود که معمولاً در میانهٔ زمین بازی میکند و به زیر مجموعه‌هایی از جمله هافبک هجومی، هافبک دفاعی، هافبک میانی و هافبک کناری تقسیم میشود. وظایف اصلی هافبک، رساندن توپ به مهاجمان برای گلزنی و کمک به مدافعان برای جلوگیری از گل‌خوردن است.
مهاجم: به بازیکنی گفته میشود که در خط جلو بازی میکند و نزدیک‌ترین بازیکن هر تیم به دروازهٔ حریف است. وظیفه اصلی مهاجم گلزنی است. مهاجم زیر مجموعه‌های مختلفی مانند مهاجم نوک، مهاجم کنار و مهاجم کاذب دارد.
بازیکن ذخیره: بازیکن فوتبالی است که بر روی نیمکت می‌نشیند و در مسابقات استاندارد، حداکثر ۳ بازیکن ذخیره می‌توانند جایگزین بازیکنان اصلی شوند.
هت‌تریک: اگر یک بازیکن در یک مسابقه سه بار یا بیشتر گلزنی کند؛ می‌گویند او هت‌تریک کرده‌است.
کلین شیت (دروازه بسته): هنگامی که یک تیم در یک مسابقه هیچ توپی وارد دروازه‌اش نشود؛ می‌گویند آن تیم (یا دروازه‌بان آن تیم) کلین شیت (دروازه بسته) انجام داده‌است.
دیواره دفاعی: یک ردیف از بازیکنان فوتبال است که شانه به شانه یکدیگر می‌ایستند و تلاش می‌کنند جلوی شوت بازیکنان حریف به دروازه خودی را در زمان نواخت ضربه ایستگاهی مستقیم بگیرند. این ردیف انسانی می‌بایست حداقل ۱۰ یارد از توپ کاشته‌شده فاصله داشته باشد.
آوانتاژ: قانونی است که به داور اجازه می‌دهد در مواردی که خطایی را روی بازیکنی تشخیص داده‌است، اگر تشخیص دهد که در جریان ماندن بازی به نفع بازیکن هدف خطا است، اعلام خطا نکند و بازی را ادامه دهد.
بازی
وتبال قواعدی دارد که قوانین فوتبال نامیده می‌شوند و بازی براساس آنها انجام می‌گیرد. توپ فوتبال وسیله‌ای است که بازی با آن انجام می‌گیرد و دور آن ۷۱ سانتی‌متر است. در زمین فوتبال، دو تیم که هر کدام از یازده بازیکن (شامل مهاجم، هافبک، مدافع و یک دروازه‌بان) تشکیل شده، به رقابت با یکدیگر می‌پردازند و آرمان هر تیم وارد کردن توپ به دروازهٔ حریف یا اصطلاحاً گل زدن است. هر تیمی که در پایان بازی گل بیشتری به ثمر رسانده‌باشد، برندهٔ بازی است و تیم مقابل بازنده است؛ اگر هر دو تیم به تعداد مساوی گل به ثمر برسانند، با هم مساوی یا تساوی کرده‌اند. هرتیم یک کاپیتان دارد که تیم را رهبری میکند.
هیچ بازیکنی در زمین به جز دروازه‌بان حق دست‌زدن و زدن بازو به توپ را ندارد و پرتاب توپ توسط دروازه‌بان، یک نوع آغاز مجدد بازی است. بازیکنان معمولاً با پای خود توپ را در زمین جابه‌جا می‌کنند و گاهی اوقات از دیگر بخش‌های بدن (به‌ویژه سر) نیز برای جابه‌جا کردن توپ استفاده می‌کنند. بازیکنان تنها از دست‌ها و بازوهای خود نمی‌توانند استفاده‌کنند. همهٔ بازیکنان توپ را در هر جهت و در سراسر زمین جابه‌جا می‌کنند، اما نمی‌توان توپ را در موقعیت آفساید دریافت‌کرد.
بازیکنان با روشهای کنترل توپ از جمله دریبلینگ (دریبل‌کردن)، پاس‌دادن توپ به هم‌تیمی، شوت‌زدن که معمولاً با عکس‌العمل دروازه‌بان روبه‌رو میشود، برای خود فرصت گلزنی ایجاد می‌کنند. بازیکنان برای جلوگیری از پیشروی فوتبالیست‌های رقیب، اعمالی چون بریدن پاس‌ها، تکل‌زدن و برخورد فیزیکی با بازیکنان تیم مقابل را انجام می‌دهند. فوتبال به‌طور کلی یک بازی روان است و تنها هنگامی که توپ از زمین بازی بیرون‌برود و یا داور خطای بازیکنی را گرفته‌باشد، متوقف میشود. پس از توقف، بازی مجدداً آغاز میگردد.
در سطح حرفه‌ای، معمولاً تعداد زیادی گل به‌ثمر می‌رسد. برای نمونه، در فصل ۶۴–۱۹۶۳ لیگ برتر انگلستان به طور متوسط در هر بازی ۳٫۴۰ گل به‌ثمر رسید. قوانین بازی برای دروازه‌بان با ۱۰ بازیکن دیگر متفاوت است و تاکنون، تعداد زیادی نقش‌های تخصصی در زمین ایجاد شده‌است. از دیدگاه کلی‌تر، این ۱۰ بازیکن شامل سه‌دسته می‌شوند: مهاجمان، هافبک‌ها، مدافعان. گاهی اوقات بازیکنان پست‌های خود را در زمین با یکدیگر عوض می‌کنند که دروازه‌بان قابلیت انجام این کار را ندارد. برای نمونه، مدافع مرکزی می‌تواند جای خود را با هافبک چپ و راست عوض‌کند. این ۱۰ بازیکن ممکن است در هر پستی به‌جز دروازه‌بانی قرارگیرند. سبک بازی پست‌ها با یکدیگر فرق‌دارد؛ مهاجمان بیشتر سبک بازی هجومی دارند و برخلاف آنها، مدافعان کمتر در اندیشهٔ اجرای یک بازی هجومی و سرعت‌بخشیدن به بازی هستند. معمولاً هر بازیکن در پست تخصصی خود بازی میکند و کمتر در زمین جابه‌جا میشود و پست خود را در زمین تغییر می‌دهد. هرتیم دارای یک سیستم است و این سیستم و تاکتیک‌های تیم را معمولاً سرمربی شکل می‌دهد.
گل کوچک (در گفتار عامیانه: گل‌کوچیک) نوعی فوتبال خیابانی است که در ایران رایج است.
رواج
گل کوچک از مهمترین سرگرمی‌ها و ورزش‌های مورد علاقه چندین نسل از کودکان ایرانی بوده‌است.فوتبال تقریباً از دوره دبستان به بعد مورد توجه پسربچه‌های ایرانی است، به طوری که کمتر پسر نوجوانی است که این بازی برایش تفریح نباشد.ویژگی‌هایی مانند قابل دسترسی بودن با حداقل امکانات و گروهی‌بودن از عواملی است که آن را در ایران عامه‌پسند و همه‌گیر کرده‌است.البته در سال‌های اخیر رواج گل کوچک در نسل جدید ایران با توجه به ظهور عصر اطلاعات کم شده‌است.
چگونگی
گل کوچک معمولاً با ۲ الی ۴ بازیکن انجام میشود.
دروازه
دروازه‌ها (گل‌ها) بسیار کوچک‌تر از ابعاد رایج هستند و حدوداً ۱۶۰ سانتی‌متر عرض دارند تا گل زدن سخت‌تر باشد.دروازه‌ها ممکن است دارای تور یا فاقد آن باشند.جنس دروازه‌ها معمولاً فلزی است و در صورتی که دروازه مهیا نباشد، با چیدن آجر، دروازه‌ها «کاشته میشود».
توپ
توپ گل کوچک که «توپ‌پلاستیکی» یا «توپ‌دولایه»نامیده میشود، متشکل از دو توپ از جنس پلاستیک است که در درون یک دیگر «لایه شده‌اند».برای لایه‌کردن توپ‌دولایه، ابتدا با استفاده از چاقو یکی از توپ‌ها با فرم خاصی پاره میشود و پس از تا کردن لبه‌های آن، توپ دیگر را درون آن فرو می‌کنند.دلیل لایه‌کردن توپ این است که توپ‌های پلاستیکی علاوه بر این که بسیار سبک هستند، ضخامت کمی دارند و به‌راحتی می‌ترکند، بنابراین لایه‌کردن برای افزایش وزن و عمر توپ انجام میشود.گاه یک لایه برای چند توپی که می‌ترکند استفاده میشود و تا زمانی که پوسیده نشده کاربرد دارد. لایه‌کردن توپ به‌طوری که در هنگام بازی دچار مشکل نشود به مهارت نیاز دارد و معمولاً توسط افرادی که ماهرتر هستند انجام میشود.از مشکلات رایج توپ‌هایی که بد لایه می‌شوند می‌توان به بیضی‌کردن توپ، تاب‌دادن در هنگام شوت‌زدن و لق‌زدن لایه در هنگام چرخش اشاره کرد.اندازه توپ‌پلاستیکی، کمی از نصف یک توپ فوتبال استاندارد بزرگ‌تر است. رنگ توپ‌های گل کوچک، معمولا راه‌راه سفید و بنفش یا سرخابی است.
زمین بازی
زمین بازی گل کوچک، معمولاً روی آسفالت کوچه‌ها و خیابان‌ها است، و همزمان با گذر خودروها بازی انجام میشود.بن‌بست‌ها به دلیل تردد کمتر خودروها مکان ایده‌آلی برای گل کوچک هستند.گاهی بازی در زمین‌های خاکی نیز انجام می‌شد، زمین‌هایی که اکنون جای خود را به چمن مصنوعی داده‌اند.
فوتبال
فوتبال (به انگلیسی: Football) یک ورزش تیمی و محبوب‌ترین بازی در بیشتر کشورهای جهان است
که توسط دو تیم یازده نفره متشکل از بازیکنان فوتبال با یک توپ فوتبال بر روی چمن طبیعی یا مصنوعی با هدف گل‌زدن انجام می‌گیرد. یازده بازیکن هر تیم شامل چند مهاجم، هافبک، مدافع و یک دروازه‌بان می‌شوند که توسط سرمربی در زمین چیده می‌شوند و مانند یک سیستم عمل می‌کنند که سیستم فوتبال نامیده میشود. امروزه بیش از ۲۵۰ میلیون فوتبالیست در بیش از ۲۰۰ کشور وجود دارند.
قدمت فوتبال به چندین سدهٔ پیش از میلاد و به چین بازمی‌گردد که به تدریج در یونان و روم نیز رواج‌یافت. فوتبال مدرن امروزی نیز در سال ۱۸۶۶ در مدارس انگلستان شکل‌گرفت و به تدریج گسترهٔ پراکندگی آن همهٔ جهان را زیر پوشش خود قرارداد. با شکل‌گیری سازمان فیفا در سال ۱۹۰۴ و ایجاد رقابت جام جهانی فوتبال، این ورزش بسیار گسترده‌تر شد.
طول زمین فوتبال ۹۰ تا ۱۲۰ متر و عرض آن ۴۵ تا ۹۰ متر است. فوتبال در دونیمه ۲۰ تا ۴۵ دقیقه‌ای انجام می‌گیرد و در بازی‌های حذفی و رفت و برگشتی گاهی‌اوقات، وقت‌های اضافه و پنالتی نیز به آن افزوده میگردد. فوتبال ضوابطی دارد که قوانین فوتبال نامیده می‌شوند و نمی‌توان بر خلاف آنها عمل‌کرد. سازمان فیفا علاوه بر فوتبال، نهاد رسمی ورزش‌های فوتسال و فوتبال ساحلی نیز می‌باشد و کنفدراسیون‌های قاره‌ای یوفا، اِی‌اِف‌سی، سی‌اِی‌اِف، کونکاکاف، کونمبول و اُاِف‌سی از زیرشاخه‌های فیفا هستند.
جام جهانی فوتبال از بزرگ‌ترین رویدادهای ورزشی جهان است که هر چهارسال یک‌بار در یکی از کشورهای جهان روی می‌دهد. علاوه بر این، مسابقات بین‌المللی دیگری مانند بازی‌های المپیک تابستانی، جام کنفدراسیون‌ها، جام باشگاه‌های جهان، جام ملت‌های اروپا و لیگ قهرمانان اروپا نیز رایج است. لیگ‌های متعددی ازجمله لا لیگا و لیگ برتر انگلستان در کشورهای مختلف به‌وجود آمده‌اند که نوعی مسابقات داخلی محسوب می‌شوند. فوتبال بانوان نیز از اواخر سدهٔ نوزدهم میلادی به راه‌افتاد. فیفا ادعا میکند که وظیفهٔ محافظت بازیکنان از زورافزایی را به‌خوبی انجام می‌دهد و فوتبال، از زورافزایی پاک است. در سال ۲۰۰۴، فیفا یک منشور اخلاقی برای اجرای بازی‌های جوانمردانه به‌تصویب رساند. اما در سال ۲۰۰۶، این منشور بازنگری‌شد و منجر به تشکیل نهاد قضایی سوم فیفا شد.
واژه‌شناسی و نام
ورزش‌های شبیه به فوتبال در کشورهایی که آغازگر فوتبال بودند، نام‌های مختلف داشت. این بازی‌ها در چین «تسو چو»، در ژاپن «کِمَری» و در یونان و امپراتوری روم «هارپاستوم» نامیده می‌شدند.
اصطلاح فوتبال (به انگلیسی: Football) را برای نخستین‌بار مردم بریتانیا ابداع‌کردند. ریشهٔ واژهٔ فوتبال به اواخر سال ۱۸۰۰ میلادی و از هنگامی که این ورزش در مدارس انگلستان راه‌اندازی‌شد، باز میگردد. مقررات این رشته ورزشی نخستین بار در سال ۱۸۶۳ در اتحادیه فوتبال انگلستان تنظیم شد و نام «اتحادیه فوتبال» (association football) هم برای تمایز این بازی از انواع دیگر فوتبال (به ویژه راگبی فوتبال) انتخاب شد. «اتحادیه فوتبال» همچنان نام رسمی این رشته ورزشی است و سازمان‌های اصلی اداره‌کننده ورزش فوتبال مثل فیفا و یوفا از این نام در عنوان خود استفاده کرده‌اند. واژه ساکر (به انگلیسی: Soccer) نیز مخففی از کلمه association همراه با پسوند انگلیسی er است که در دهه ۱۸۸۰ در انگلستان ابداع شد. امروزه در ایالات متحده آمریکا این رشته را بیشتر ساکر می‌نامند. در بریتانیا این ورزش در رده‌های سنی بزرگسالان، تا مدتی با نام ساکر شناخته می‌شد. پس از مدتی، در ردهٔ سنی ۱۸ سال برای نخستین‌بار فوتبال نامیده‌شد و این اصطلاح به تدریج بر واژه ساکر تسلط پیدا کرد و در پایان به فوتبال تغییر نام یافت.
این ورزش در مناطقی از جمله فرانسه، اسپانیا و آمریکای لاتین با اصطلاح فوتبال نامیده میشود. آلمانی‌ها با اندکی تنوع آن را Fußball می‌نامند.
تعاریف
مسابقهٔ فوتبال: به بازی که در آن بازی فوتبال انجام می‌گیرد، مسابقهٔ فوتبال می‌گویند.
زمین فوتبال: به زمینی که بازی فوتبال در آن انجام می‌گیرد، زمین فوتبال می‌گویند که در شرایط استاندارد می‌بایست پوشیده از چمن طبیعی یا مصنوعی باشد و شامل مناطقی از جمله محوطه جریمه است. فوتبال بر روی زمین‌های خاکی کوچه‌ها و خیابان‌ها نیز انجام می‌گیرد و آنها نیز زمین فوتبال به شمار می‌روند.
تیم فوتبال: به مجموعه‌ای از بازیکنان فوتبال گفته میشود که در یک مسابقه با هم متحد و هم‌هدف هستند.
مربی فوتبال: فردی که فوتبال نقش تربیت و سازماندهی بازیکنان تیم (از نظر جسمی و روحی) جهت کامیابی در مسابقات را بر عهده دارد. در فوتبال امروزی هر تیم چندین مربی دارد که وظایف به صورت تفکیک‌شده بین آنها تقسیم میشود. سرگروه مربیان تیم، سرمربی نامیده میشود.
سیستم فوتبال: سیستم یا آرایش تیمی، نشان‌دهنده طرز چیرمان بازیکنان یک تیم در زمین است. آرایش هر تیمی متناسب با رویکرد دفاعی یا تهاجمی آن تیم، توانایی بازیکنان و عوامل دیگر است.
کاپیتان: کاپیتان یکی از بازیکنان است که وظیفه رهبری تیم در زمین بازی را بر عهده دارد و با بستن بازوبند به بازوی چپش، از دیگر بازیکنان متمایز میشود.
دروازه‌بان: دروازه‌بان هر تیم وظیفه جلوگیری از ورود توپ به دروازه خودی را بر عهده دارد و لباس وی از سایر بازیکنان تیم متمایز است.وی تنها بازیکن تیم است که اجازه دارد توپ را (در محدوده مشخص) با دست لمس نماید.
مدافع: به بازیکنی گفته میشود که محل جای‌گیری او در زمین خودی است و میان دروازه‌بان خودی و مهاجم حریف قرار می‌گیرد و وظیفهٔ اصلی وی مقابله با حمله تیم حریف است. مدافعان خود به انواع مدافع مرکزی، مدافع کناری، سوییپر، مدافع جلو و مدافع آزاد (لیبرو) دسته‌بندی می‌شوند.
هافبک: به بازیکنی گفته میشود که معمولاً در میانهٔ زمین بازی میکند و به زیر مجموعه‌هایی از جمله هافبک هجومی، هافبک دفاعی، هافبک میانی و هافبک کناری تقسیم میشود. وظایف اصلی هافبک، رساندن توپ به مهاجمان برای گلزنی و کمک به مدافعان برای جلوگیری از گل‌خوردن است.
مهاجم: به بازیکنی گفته میشود که در خط جلو بازی میکند و نزدیک‌ترین بازیکن هر تیم به دروازهٔ حریف است. وظیفه اصلی مهاجم گلزنی است. مهاجم زیر مجموعه‌های مختلفی مانند مهاجم نوک، مهاجم کنار و مهاجم کاذب دارد.
بازیکن ذخیره: بازیکن فوتبالی است که بر روی نیمکت می‌نشیند و در مسابقات استاندارد، حداکثر ۳ بازیکن ذخیره می‌توانند جایگزین بازیکنان اصلی شوند.
هت‌تریک: اگر یک بازیکن در یک مسابقه سه بار یا بیشتر گلزنی کند؛ می‌گویند او هت‌تریک کرده‌است.
کلین شیت (دروازه بسته): هنگامی که یک تیم در یک مسابقه هیچ توپی وارد دروازه‌اش نشود؛ می‌گویند آن تیم (یا دروازه‌بان آن تیم) کلین شیت (دروازه بسته) انجام داده‌است.
دیواره دفاعی: یک ردیف از بازیکنان فوتبال است که شانه به شانه یکدیگر می‌ایستند و تلاش می‌کنند جلوی شوت بازیکنان حریف به دروازه خودی را در زمان نواخت ضربه ایستگاهی مستقیم بگیرند. این ردیف انسانی می‌بایست حداقل ۱۰ یارد از توپ کاشته‌شده فاصله داشته باشد.
آوانتاژ: قانونی است که به داور اجازه می‌دهد در مواردی که خطایی را روی بازیکنی تشخیص داده‌است، اگر تشخیص دهد که در جریان ماندن بازی به نفع بازیکن هدف خطا است، اعلام خطا نکند و بازی را ادامه دهد.
بازی
وتبال قواعدی دارد که قوانین فوتبال نامیده می‌شوند و بازی براساس آنها انجام می‌گیرد. توپ فوتبال وسیله‌ای است که بازی با آن انجام می‌گیرد و دور آن ۷۱ سانتی‌متر است. در زمین فوتبال، دو تیم که هر کدام از یازده بازیکن (شامل مهاجم، هافبک، مدافع و یک دروازه‌بان) تشکیل شده، به رقابت با یکدیگر می‌پردازند و آرمان هر تیم وارد کردن توپ به دروازهٔ حریف یا اصطلاحاً گل زدن است. هر تیمی که در پایان بازی گل بیشتری به ثمر رسانده‌باشد، برندهٔ بازی است و تیم مقابل بازنده است؛ اگر هر دو تیم به تعداد مساوی گل به ثمر برسانند، با هم مساوی یا تساوی کرده‌اند. هرتیم یک کاپیتان دارد که تیم را رهبری میکند.
هیچ بازیکنی در زمین به جز دروازه‌بان حق دست‌زدن و زدن بازو به توپ را ندارد و پرتاب توپ توسط دروازه‌بان، یک نوع آغاز مجدد بازی است. بازیکنان معمولاً با پای خود توپ را در زمین جابه‌جا می‌کنند و گاهی اوقات از دیگر بخش‌های بدن (به‌ویژه سر) نیز برای جابه‌جا کردن توپ استفاده می‌کنند. بازیکنان تنها از دست‌ها و بازوهای خود نمی‌توانند استفاده‌کنند. همهٔ بازیکنان توپ را در هر جهت و در سراسر زمین جابه‌جا می‌کنند، اما نمی‌توان توپ را در موقعیت آفساید دریافت‌کرد.
بازیکنان با روشهای کنترل توپ از جمله دریبلینگ (دریبل‌کردن)، پاس‌دادن توپ به هم‌تیمی، شوت‌زدن که معمولاً با عکس‌العمل دروازه‌بان روبه‌رو میشود، برای خود فرصت گلزنی ایجاد می‌کنند. بازیکنان برای جلوگیری از پیشروی فوتبالیست‌های رقیب، اعمالی چون بریدن پاس‌ها، تکل‌زدن و برخورد فیزیکی با بازیکنان تیم مقابل را انجام می‌دهند. فوتبال به‌طور کلی یک بازی روان است و تنها هنگامی که توپ از زمین بازی بیرون‌برود و یا داور خطای بازیکنی را گرفته‌باشد، متوقف میشود. پس از توقف، بازی مجدداً آغاز میگردد.
در سطح حرفه‌ای، معمولاً تعداد زیادی گل به‌ثمر می‌رسد. برای نمونه، در فصل ۶۴–۱۹۶۳ لیگ برتر انگلستان به طور متوسط در هر بازی ۳٫۴۰ گل به‌ثمر رسید. قوانین بازی برای دروازه‌بان با ۱۰ بازیکن دیگر متفاوت است و تاکنون، تعداد زیادی نقش‌های تخصصی در زمین ایجاد شده‌است. از دیدگاه کلی‌تر، این ۱۰ بازیکن شامل سه‌دسته می‌شوند: مهاجمان، هافبک‌ها، مدافعان. گاهی اوقات بازیکنان پست‌های خود را در زمین با یکدیگر عوض می‌کنند که دروازه‌بان قابلیت انجام این کار را ندارد. برای نمونه، مدافع مرکزی می‌تواند جای خود را با هافبک چپ و راست عوض‌کند. این ۱۰ بازیکن ممکن است در هر پستی به‌جز دروازه‌بانی قرارگیرند. سبک بازی پست‌ها با یکدیگر فرق‌دارد؛ مهاجمان بیشتر سبک بازی هجومی دارند و برخلاف آنها، مدافعان کمتر در اندیشهٔ اجرای یک بازی هجومی و سرعت‌بخشیدن به بازی هستند. معمولاً هر بازیکن در پست تخصصی خود بازی میکند و کمتر در زمین جابه‌جا میشود و پست خود را در زمین تغییر می‌دهد. هرتیم دارای یک سیستم است و این سیستم و تاکتیک‌های تیم را معمولاً سرمربی شکل می‌دهد.
ساعت : 5:32 pm | نویسنده : admin
|
مطلب بعدی